برداشت
آزاد از ترز اس. کینال از Business Strategy Review؛ برای تأمل بیشتر
▬ به رغم داستان‌های جالبی که در مورد شرکت‌هایی مانند گوگل می‌خوانیم، واقعیت این است که بیشتر ما از روش‌های مدیریتی تاریخ مصرف گذشته استفاده می‌کنیم و نمی‌توانیم بیشترین بهره‌وری را در محیط کار ایجاد کنیم. برای این‌که متقاعد شوید، این شرایط را در نظر بگیرید: ۶۵ درصد کارمندان در محیط کار شاد نیستند، تنها ۱۴ درصد آن‌ها استراتژی شرکت را می‌دانند و ۷۵ درصد از آن‌ها در حال حاضر به دنبال شغل جدیدی هستند. به نظر شما، این شرایط چه فایده‌ای برای سودآوری شما دارد؟
▬ جمعیت نیروی کار طی دهه‌های گذشته تحولی بزرگ را پشت سر گذاشته است. سهم زنان به عنوان نیروی کار از ۲۹ درصد در سال ۱۹۵۰ به ۴۷ درصد در سال ۲۰۱۱ افزایش یافته و تعداد زنانی که پست‌های مدیریتی دارند نیز بیشتر شده است. همچنین، سازمان‌ها تاکنون، شاهد این میزان تنوع سن در میان کارمندان خود نبوده‌اند. با افزایش سن رسمی بازنشستگی در برخی کشورها، پیش‌بینی می‌شود درصد نیروی کار ۵۵ سال و بالاتر از ۱۳ درصد در سال ۲۰۰۰ به ۲۰ درصد در ۳۰ تا ۴۰ سال آینده افزایش یابد.
▬ در گذشته، داشتن یک مدرک تحصیلی بلیت ورود به شغلی مطمئن در یک شرکت خوب و موفقیت کاری برای همه عمر بود، اما، این روزها میانگین طول مدت کارکرد یک کارمند ۴/۴ سال است. کارمندان حرفه‌ای هم نه تنها تشویق نمی‌شوند، بلکه انتظار می‌رود دائماً یاد بگیرند، تحصیل کنند و نوآوری داشته باشند، بنا بر این، درحالی‌که بسیاری از ما مجبور بودیم بین مجموعه‌ای از مسیرهای شغلی قدیمی در مورد کارمان تصمیم بگیریم، پیش‌بینی می‌شود ۶۵ درصد کودکان امروز در آینده وارد شغل‌هایی شوند که هنوز به وجود نیامده‌اند.
▬ تسریع روند جهانی‌سازی و پیشرفت‌های سریع تکنولوژیک نیز روش کاری ما را تغییر داده است. یک میلیارد نفر اکنون، عضو فیس‌بوک هستند و روزانه ۵۰۰ میلیون توییت فرستاده می‌شود. مصرف‌کنندگان نمی‌خواهند فقط چیزی به آن‌ها فروخته شود، بلکه می‌خواهند با برندها ارتباط برقرار کنند و در توسعه، فروش و بازاریابی محصولات شما نقش داشته باشند.
▬ حدود ۷۴ درصد از ۸/۲ تریلیون دلاری که در صنعت ادغام و تملک مبادله می‌شود، برون‌مرزی است و امروز از هر هشت نفر، یک نفر در کشوری غیر از جایی که در آن به دنیا آمده، زندگی و کار می‌کند. در قدیم، بسیاری از ما فعالیت‌های تولید، بازاریابی و فروش کالاها و خدمات را با مدیران و همکارانی از یک منطقه پستی انجام می‌دادیم. امروز مجبوریم تولید، بازاریابی و فروش را در منطقه‌های زمانی مختلف و با سازمان‌ها و فرهنگ‌های متفاوت انجام دهیم و با افرادی در سراسر جهان همکاری کنیم که کمتر آن‌ها را می‌شناسیم.
▬ به علاوه، جهانی‌سازی دیگر مختص شرکت‌های چندملیتی نیست. یکی از شرکت‌هایی که با ما کار می‌کند، ۵۰ پرسنل و دفاتری در سه کشور در هفت منطقه زمانی مختلف و مشتریانی در اروپا، امریکا، غرب آسیا و افریقا دارد. یکی دیگر از مشتریان ما که در سطح SME است، اخیراً اشاره کرده که در سازمان تحقیق و توسعه آن‌ها افرادی با ۴۰ ملیت مختلف کار می‌کنند. طبق تجربه ما، برخی از موفق‌ترین تلاش‌های برون‌سپاری از سوی SMEها صورت گرفته است. این تلاش‌ها به تعاملاتی جهانی منجر شده که از مرزهای جغرافیایی و سازمانی عبور می‌کنند. این تعامل که به جای برون‌سپاری صورت می‌گیرد، برای این SMEها نوعی مزیت رقابتی در برابر سازمان‌های بزرگ‌تر ایجاد و آن‌ها را به تقویت نوآوری تشویق می‌کند.
▬ در ضمن، رکود اقتصادی چالش‌های بی‌سابقه‌ای در مقیاس جهانی ایجاد کرده است. تداوم بحران در بازار کار جهانی مجموع بیکاران را در سطح دنیا به ۲۰۰ میلیون نفر (با افزایش ۲۷ میلیون نفری از زمان آغاز بحران) رساند. به علاوه، برای جلوگیری از افزایش بیکاری باید بیش از ۴۰۰ میلیون شغل جدید در دهه آینده ایجاد شود. بنا بر این، برای ایجاد رشد پایدار و در عین حال، حفظ انسجام اجتماعی در کل دنیا، باید چالش اضطراری ایجاد ۶۰۰ میلیون شغل مولد در دهه آینده جدی گرفته شود که البته، باز هم ۹۰۰ میلیون کارگر با خانوارهایشان – به خصوص در کشورهای در حال توسعه - هم‌چنان زیر خط فقر زندگی خواهند کرد.
▬ در این دنیای تازه و در حال تحول، توان اقدام به موقع و سازگاری با محیطی که دائماً تغییر می‌کند، مدیران و سازمان‌های موفق در آینده را از بقیه جدا می‌کند.
▬ بعد از یک قرن تلاش برای کنترل افراد، فرآیندها و اطلاعات، به نقطه‌ای در تاریخ سازمانی رسیده‌ایم که بدانیم آن‌چه در گذشته کارآمد بوده، دیگر کافی نخواهد بود. مدیریت سنتی خوب است، تنها اگر به دنبال راحتی هستید، اما، اگر نوآوری و رشد می‌خواهید، باید کارمندانتان را با تراز کاملاً جدیدی درگیر کنید.
░▒▓ توقف، شروع، بازنوآوری
▬ همه این موارد، چالشی کاملاً جدید را برای نحوه تفکر و عملکرد ما در مورد مدیریت ایجاد می‌کند. سازمان‌های آینده نه بر اساس توافق اکثریت اداره خواهند شد و نه سلسله مراتبی خواهند بود؛ یعنی، نه استبدادی اداره می‌شوند و نه خودسرانه و بی‌قانون. رهبران آینده می‌دانند که این دو روش مدیریتی با هم ادغام می‌شوند. در نتیجه، کارمندان صرفاً با فعالیت‌های تیم‌سازی یا بسته‌های پاداش پرمنفعت، شادمانی و بهره‌وری به دست نمی‌آورند، بلکه ایجاد محیط کاری که هدف، کنترل، چالش و استقلال در آن وجود دارد و در نتیجه، نسبت به رویکرد سنتی، ارزش کسب‌وکار بیشتری به وجود می‌آورد در این زمینه نقش دارد. به عنوان مثال، فرضیه ساده‌ای را که کارمندان برای دریافت پول بیشتر سخت‌تر کار می‌کنند، در نظر بگیرید. به همین دلیل است که بیشتر شرکت‌ها استراتژی شرکتی خود را به شکل «شاخص‌های کلیدی عملکرد کارکنان» (KPI) وابسته به میزان پاداش و مزایا تعیین کرده‌اند؛ اما، در تحقیقی که «مدرسه کسب‌وکار لندن» انجام داده، شرکت‌کنندگان پاداش مالی را بعد از فاکتورهایی مانند داشتن همکاران خوب و استقلال کاری، هفتمین اولویت خود عنوان کرده‌اند.
▬ سازمان‌های آینده باید مثل سیستم‌های زنده‌ای که به هم مرتبط و وابسته‌اند و توان واکنش نشان دادن به محیط‌هایی را که دائماً در حال تغییرند دارند، عمل کنند. نقش رهبر سازمان این است که نکات مثبت را القا کند، نه این‌که از طریق KPIها کنترل و مدیریت داشته باشد. همچنین، رویکردی که در رابطه با نوآوری استراتژیک و حل مشکلات وجود دارد مشارکتی است، نه سلسله مراتبی. خلاقیت‌آفرینی مشارکتی، درگیر شدن با ابهام و تردید و شبکه‌های غیر سلسله مراتبی، عواملی کلیدی برای انجام این کار هستند.
▬ بازنگری در مورد شیوه‌های مدیریتی به معنی ترویج یک هوس زودگذر، تغییر شکل یک مفهوم قدیمی یا نادیده گرفتن کلیه کارهای بزرگی که تاکنون، در این حوزه انجام شده نیست. هدف از این کار مطرح کردن این سؤال است که چرا ما هنوز از اقدامات مدیریتی قدیمی استفاده می‌کنیم. همچنین، هدف از این کار داشتن نگاهی خوب و صادقانه به نیازهای متنوع کارمندان، مشتریان و دیگر ذی‌نفعان امروز و دیروز است، تا بتوانیم به طور استراتژیک تصمیم بگیریم چه چیزی را متوقف، چه چیزی را شروع و چه چیزی را بازنوآوری کنیم. در این زمینه می‌توان مثال‌های کوچک و بزرگی را عنوان کرد.
░▒▓ یا مرگ یا سازگار شدن با شرایط
▬ بشر تمایل چندانی ندارد که از منطقه امن خود زیاد فاصله بگیرد. بنا بر این، سعی می‌کنیم در موقعیت‌هایی که چندان تغییر نمی‌کنند، باقی بمانیم. در حوزه کسب‌وکار به آن چیزی که فکر می‌کنیم در مورد مشتری و بازار ما درست است می‌چسبیم، حتی، وقتی این «واقعیت‌ها» جلوی چشممان تغییر می‌کنند. ما سعی می‌کنیم هم‌چنان باور داشته باشیم که آن‌چه باعث موفقیت ما در گذشته شده، عامل موفقیت آینده هم خواهد بود، اما، با چنین رویکردی، نه تنها میدان را به رقبا می‌بازیم، بلکه سازمان ما نیز به دایناسورها خواهد پیوست. در ۱۰ سال گذشته شاهد ظهور و افول شرکت‌های بزرگ و نوآورانه مانند دل، بلاک‌باستر، موتورولا و سونی بوده‌ایم که نتوانستند خود را با فضای کسب‌وکار تطبیق و محصولات و فعالیت‌های خود را رشد دهند. همکاری، نوآوری و چابکی برای بقای یک سازمان حیاتی هستند و رویکردی که در رابطه با نوآوری استراتژیک و حل مشکل وجود دارد، مشارکتی است، نه سلسله مراتبی. رهبران سازمانی امروز باید باهوش‌تر از هر زمانی باشند. آن‌ها باید محیط‌هایی را ایجاد کنند که تعامل و شبکه‌های غیر سلسله مراتبی را تقویت و کارمندان را برای مدیریت ابهام، پیچیدگی و بلاتکلیفی تجهیز می‌کند.
░▒▓ دستورالعمل تغییر
▬ در این‌جا باید نکته‌ای را تذکر دهیم: تغییر سازمانی موفق نیازمند این است که از کلیه عناصر زیر استفاده کنید، اشتیاق و توجه زیادی به خرج دهید و میان‌بر نزنید:
░▒▓ عنصر شماره ۱: مشکلات واقعی و پیچیده را بیابید و دقیقاً به آن‌ها حمله کنید
▬ تغییر زمانی اتفاقی می‌افتد که یک تیم از یک فرآیند تحولی که نیازمند درگیری شخصی، وابستگی متقابل گروهی، همکاری و یادگیری مشتاقانه است، عبور کند. این امر تنها در چارچوب حل یک مشکل کسب‌وکار واقعی و پیچیده که در ابتدا راه حل مشخصی ندارد، محقق می‌شود. پروژه‌های مفید، اما، غیرضروری را انتخاب نکنید، بلکه مشکلاتی را گزینش کنید که برای رسیدن به موفقیت استراتژیک حیاتی هستند.
▬ به علاوه، تیم شما برای حل مشکل باید اختیار کامل داشته باشد. این اختیار لزوماً به این معنی نیست که تیم آزاد است هر کاری انجام دهد، بلکه یعنی، برای نوآوری و خلاقیت در چارچوبی توافق شده (مثلاً بودجه، منابع، برنامه زمانی و غیره) آزادی دارد.
░▒▓ عنصر شماره ۲: تیمی متنوع با ترکیبی درست از مهارت‌ها و اطمینان درست کنید
▬ تنوع دیگر به معنی عضویت در تیم‌های میان-کارکردی (تیم‌هایی که اعضایی با تخصص و سطوح سازمانی مختلف دارد) است. تغییر نیازمند تنوع افکار است. نقطه شروع خوب برای این کار انتخاب زیرمجموعه‌ای از کلیه زیرگروه‌های احتمالی است که در ایجاد و استفاده از راه حل‌ها درگیر می‌شوند. هدف این تیم دوجانبه است: اول رسیدن به رویکردهای جدید و راه‌حل‌های پیش‌رونده از طریق فرآیند خلاقیت مشارکتی و دوم، ایجاد نمایندگانی فردی که با نفوذ خود روند تغییر را به بخش‌های خود و کل سازمان انتقال می‌دهند.
▬ در نتیجه، باید تیمی را انتخاب کرد که ترکیب درستی از مهارت‌ها، تخصص و نفوذ در آن رعایت شده باشد.
░▒▓ عنصر شماره ۳: یادگیری از طریق عمل را گروه تشویق کنید
▬ بسیاری از مؤسسات آکادمیک و سازمان‌های مشاوره‌ای ادعا می‌کنند که از روش یادگیری عملی استفاده می‌کنند، اما، در واقعیت این‌گونه نیست. آن‌ها به جای این‌که به شرکت‌کنندگان اختیار بدهند تا مشکلی واقعی را حل کنند یا در یک موقعیت واقعی نوآوری داشته باشند، فرآیند یادگیری تجربی را به عنوان آزمایشی در یک تمرین حل مشکل به کار می‌گیرند، اما، برای این‌که یادگیری اتفاق بیفتد، فرد باید یک مسیر اکتشافی را طی کند و از اتفاقات زندگی واقعی درس بگیرد. در این مدل، برنامه‌ریزی به حداقل می‌رسد و عملکرد از طریق تنظیم آزمایش، نمونه‌سازی و دیگر مکانیزم‌های آزمایش فرآیندها، محصولات یا خدمات جدید، در اولویت قرار می‌گیرد.
░▒▓ عنصر شماره ۴: پیشرفت گروه را به صورت نبرد با مشکلات ترسیم کنید
▬ وقتی تیم از طریق اکتشاف و عمل، با مشکل پیچیده درگیر می‌شود، نبرد با آن شروع می‌شود. این بخشی حیاتی از فرآیند تغییر است که باید توسط رهبری باتجربه مدیریت شود؛ در غیر این صورت، این نبرد به شدت بر بهره‌وری، روحیه و نتایج کار اثر می‌گذارد. به هر حال، اگر تیم با موفقیت این نبرد را پشت سر بگذارد، اعضا به درک بهتری از نقاط قوت و ضعف یکدیگر می‌رسند و نتایج بهتری به بار می‌آورند.
░▒▓ عنصر شماره ۵: خلاقیت‌آفرینی مشارکتی را در پیش بگیرید
▬ تحقیقات نشان می‌دهد معمولاً، عملکرد تیم‌ها از مجموع مشارکت اعضای آن، کیفیت کمتری دارد؛ یا به عبارت دیگر، ۲>۱+۱. این موضوع ناشی از خطاهایی مانند تفکر گروهی، اتلاف وقت در جمع، هم‌رنگ شدن با جمع، درگیری‌های میان اعضا، قطبی شدن در گروه و اولویت دادن به نظر جمع در برابر نوآوری است. برای اجتناب از این تله‌های متعارف، باید فرق بین کار تیمی سنتی و خلاقیت‌آفرینی مشارکتی (یا ۳=۱+۱) را دانست. در کار تیمی سنتی، توان شما برای تأثیرگذاری، ارتباط برقرار کردن و طرح ایده‌های جدید، فاکتورهای موفقیت محسوب می‌شود، اما، در ۳=۱+۱ اعضای تیم باید ذهن بازی داشته باشند، نظریات دیگران را دریافت کنند و ایده‌های‌شان را در میان بگذارند، بسازند و به چالش بکشند. در این روش، چون تیم‌ها باید روش‌های قدیمی کار تیمی را کنار بگذارند و فرهنگ انسجام و همکاری را ایجاد کنند، چالشی جدی ایجاد می‌شود.
░▒▓ عنصر شماره ۶: نقش مربی و هماهنگ‌کننده‌ها و کارپردازان گروه را دست کم نگیرید
▬ درست مثل ورزش‌های حرفه‌ای، مدیریت نبرد با مشکل و تضمین این‌که تیم روش ۳=۱+۱ را به درستی اجرا می‌کند، به یک مربی فوق‌العاده نیاز دارد. مربی باید با دقت انتخاب شود و برای قدرت دادن به تیم به منظور کشف راه‌حل‌ها آموزش ویژه دیده باشد. همچنین، مربی باید شانه به شانه با تیم کار کند، مسیر تغییر را مدیریت کند، تفکر اعضا را به چالش بکشد، چشم‌اندازی خارجی فراهم کند و مطمئن شود که اعضا خودشان به راه‌حل‌ها و نوآوری‌هایی که ارائه می‌کنند، اعتقاد دارند. انگیزه شما در کسب‌وکارتان چه تفاوت ایجاد کردن باشد و چه بازدهی مالی، تغییر روش‌های مدیریتی اثر بسیار خوبی خواهد داشت. کسب‌وکارهایی که بیشتر با کارمندان خود تعامل دارند، به طور میانگین ۱۲ درصد بیشتر از حمایت مشتری برخوردارند، ۱۸ درصد بهره‌وری بیشتر و ۱۲ درصد سودآوری بیشتری دارند. آیا زمان آن نرسیده که سازمانی قرن بیست و یکمی داشته باشید؟
برداشت آزاد از دنیای اقتصاد
هو العلیم
از گزارش دنیای اقتصاد؛ فقط ایده‌ای برای تأمل بیشتر
