برداشت
از The Business of a Better World؛ برای تأمل بیشتر
■ طی دهه‌های گذشته، جمعیت شاغل دچار تغییرات اساسی شده است. نسبت جمعیت زنان شاغل از ۲۹ درصد در سال ۱۹۵۰ به ۴۷ درصد در سال ۲۰۱۱ افزایش یافته و ۱۷ درصد از اعضای مجمع یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های مربوط به بازار بورس را زنان تشکیل می‌دهند. در گذشته، تنوع سنی تا این حد گسترده در سازمان‌ها دیده نمی‌شد. با افزایش سن بازنشستگی، پیش‌بینی می‌شود نیروی کار ۵۵ ساله به بالا، از ۱۳ درصد در سال ۲۰۰۰ به ۲۰ درصد طی سال‌های ۲۰۳۰ تا ۲۰۴۰ افزایش پیدا کند. در گذشته، صرفاً فارغ‌التحصیل شدن، مجوزی برای داشتن شغلی خوب در شرکت و موفقیت حرفه‌ای مادام‌العمر به حساب می‌آمد. امروزه، کارمندان به طور متوسط هر چهار سال و نیم یک بار شغل خود را عوض می‌کنند. از طرفی، نه‌تنها افراد حرفه‌ای تشویق نمی‌شوند، بلکه از آن‌ها انتظار می‌رود دائماً در حال یادگیری و آموزش باشند تا بتوانند تغییرات مثبتی در سازمان‌ها ایجاد کنند. در گذشته بسیاری از افراد مجبور بودند شغلی مرتبط با رشته تحصیلی خود انتخاب کنند، اما، حال پیش‌بینی می‌شود ۶۵ درصد از محصلان مدارس، در مشاغلی که هنوز به وجود نیامده مشغول به کار خواهند شد. رشد سریع جهانی شدن و پیشرفت چشمگیر فناوری، نحوه کار را دچار تغییر می‌کند. یک میلیارد نفر در شبکه اجتماعی فیس‌بوک فعال هستند و ۵۰۰ میلیون خبر هم روزانه از طریق شبکه توییتر ارسال می‌شود. امروز دیگر مشتریان صرفاً قصد خرید ندارند، بلکه مایل هستند با نام تجاری شرکت ارتباط داشته و نقشی در توسعه، فروش و بازاریابی محصولات در سراسر دنیا از لندن گرفته تا شانگهای و لس‌آنجلس داشته باشند. تقریباً، ۷۴ درصد از ۸/۲ تریلیون دلار حاصل از ترکیب و ادغام شرکت‌ها، در معاملات بین مرزی صورت می‌گیرد و از هر هشت نفر، یک نفر در کشوری به غیر از وطن خود زندگی یا کار می‌کند. در گذشته، تمامی همکاران و روسا در یک منطقه یا کشور خاص حضور داشتند و هرگونه توسعه، بازاریابی، فروش محصولات یا خدمات نیز در همان کشور صورت می‌گرفت. امروزه، این فعالیت‌ها بین کشورها، سازمان‌ها، فرهنگ‌های مختلف و، حتی، افرادی صورت می‌گیرد که به ندرت یکدیگر را می‌شناسند. به علاوه، جهانی شدن، دیگر برای شرکت‌های چند ملیتی یک سرگرمی نیست. برای مثال، شرکتی با ۵۰ نفر پرسنل و سه نمایندگی در کشورهای مختلف، مشتریانی از اروپا، امریکا، غرب آسیا و افریقا دارد. هم‌چنین، یکی از اعضای شرکت‌های متوسط و کوچک (سازمان‌هایی با کمتر از ۲۵۰ پرسنل) اعلام کرد بنا به گزارش مرکز تحقیق و توسعه، افرادی که با این شرکت همکاری می‌کنند دارای ۴۰ ملیت مختلف از ۱۰ کشور جهان هستند.
■ بر همین اساس، برخی از مبادلات بین‌المللی که توسط این شرکت صورت می‌گیرد نهایتاً به همکاری‌های مجازی (همکاری دو سازمان از طریق تکنولوژی و رسانه) و جهانی، بدون در نظر گرفتن مرزها، منتهی می‌شود. بر اساس تجربه، شرکت‌های کوچک جهت جذب شرکای داخلی در مقایسه با شرکت‌های بزرگ‌تر که برای توسعه خلاقیت و همکاری، تلاش فراوان می‌کنند از مزیت رقابتی برخوردار هستند. در ضمن، رکود اقتصادی باعث چالش بی‌سابقه‌ای در مقیاس جهانی می‌شود. پس از سال‌ها وجود بحران دائمی در بازار کار جهانی، جمعیت بیکاران در سطح جهان در حدود دویست میلیون نفر است که در مقایسه با شروع بحران، ۲۷ میلیون نفر به این آمار اضافه شده است. علاوه بر این، طی دهه آینده به منظور جلوگیری از افزایش روزافزون نرخ بیکاری، به بیش از چهارصد میلیون شغل جدید نیاز خواهیم داشت. از سوی دیگر، برای رشدی پایدار ضمن حفظ هنجارهای اجتماعی به ۶۰۰ میلیون شغل تولیدی احتیاج است. هنوز در کشورهای در حال توسعه ۹۰۰ میلیون کارگر با درآمدی روزانه کمتر از دو دلار و در زیر خط فقر زندگی می‌کنند. امروزه، همه افراد باید قابلیت تطبیق با محیط دائماً در حال تغییر را داشته باشند، چرا که، این توان سبب موفقیت و تمایز مدیران و سازمان‌ها در آینده خواهد شد. پس از یک قرن تلاش جهت مطالعه افراد، فرآیندها و اطلاعات متوجه شده‌ایم آنچه در گذشته عامل موفقیت سازمان‌ها بود دیگر کافی نیست. برای حفظ شرایط موجود، مدیریت سنتی روش مناسبی است، اما، اگر نوآوری و پیشرفت، هدف باشد باید کارمندان را از هر لحاظ به روز نگه داشت.
░▒▓ توقف، شروع، تحول
■ آنچه در این مقاله آمده، چالش کاملاً جدیدی است که نشان می‌دهد چگونه به مدیریت، فکر و عمل کنیم. سازمان‌های آینده دیگر بر پایه توافق عام، رئیس و مرؤوسی، دیکتاتوری و بی‌قانونی استوار نیستند. هدف سازمان‌ها صرفاً افزایش اعتبار سهامداران یا خوشحال کردن کارمندان نیست، بلکه مدیران آینده می‌دانند که سازمان‌ها باید دارای هر دو ویژگی مذکور باشند. کارمندان شاد و کارآمد فقط بسته‌های سودآور نیستند، بلکه با خلق محیطی مستقل سرشار از مقاصد، اهداف، مهارت‌ها و چالش‌ها، رابطه مستقیم دارند و به نوبه خود نسبت به رویکرد سنتی، رونق بیشتری به کسب‌وکار می‌دهند. به عنوان مثال، بر اساس این فرضیه ساده که «کارمندان برای کسب درآمد بیشتر، سخت‌تر کار خواهند کرد» بیشتر شرکت‌ها شاخص‌های عملکرد کلیدی خود را بر پایه پاداش استوار کرده‌اند. در تحقیقات انجام شده از سوی «مدرسه کسب‌وکار لندن»، کارمندان یکی از عوامل مهم و تأثیرگذار در انتخاب شغل را پاداش مالی می‌دانند. سازمان‌های آینده باید مانند عناصر یک سیستم زنده مرتبط به هم عمل کنند و نسبت به تغییرات دائمی محیط واکنش نشان دهند. بهتر است مدیر رفتار الهام بخشی برای کارکنان داشته باشد تا این‌که صرفاً وظیفه مدیریت سازمان را بر عهده داشته باشد، چنین رویکردی که بر مبنای نوآوری استراتژیک و حل مشکلات است ذاتاً مشارکتی است نه بر اساس رابطه رئیس و مرؤوسی. از اصول چنین رویکردی می‌توان به خلق مشترک (استراتژی بر مبنای تجارب مشتریان و تعاملات)، توان کار در شرایط مبهم و نامطمئن و شبکه‌های غیر سلسله مراتبی اشاره کرد.
■ مدیریت تجدید نظر در این عصر فقط یک روش مدیریت که بر اساس میل شخصی بنا شده باشد یا ارائه راهکارهای قدیمی در ظاهری نو و نادیده گرفتن تمام کارهای بزرگی که در گذشته انجام شده، نیست، بلکه بر این موضوع تأکید دارد که چرا هنوز از شیوه‌های منسوخ مدیریت استفاده می‌شود و نگاه دقیق و صادقانه‌ای بر نیازهای حال و آینده گروه‌های مختلف کارمندان، مشتریان و سایر سهامداران دارد و از نظر استراتژیک بر پایه آنچه باعث توقف، شروع و تحول می‌شود، استوار است. به مثال‌های مهم و جزئی از بایدها و نبایدها در این زمینه توجه کنید.
░▒▓ تطابق یا فنا
■ انسان‌ها در کل تمایل به زندگی در محیط آرام دارند. بنا بر این، در موقعیت‌هایی که، حتی، خلاف میلشان باشد تنها به دلیل احساس راحتی، می‌مانند. در کسب‌وکار، مدیران به نظرات مثبت خود درباره مشتریان و بازار با وجود تغییر حقایق هم‌چنان وفادار می‌مانند و معتقدند که عوامل موفقیتشان در گذشته، موجب پیروزی‌شان در آینده نیز خواهد بود. مدیران با داشتن چنین نگرشی نه‌تنها عمر مدیریتشان کوتاه خواهد بود، بلکه باعث نابودی سازمان‌ها هم خواهند شد.
■ همکاری، نوآوری و زیرکی عوامل مهمی برای بقای سازمان به شمار می‌روند و همان طور که در بالا گفته شد رویکردی بر مبنای نوآوری استراتژیک و حل مشکلات، ذاتاً مشارکتی است نه براساس رابطه رئیس و مرؤوسی. امروزه، مدیران لازم است که باهوش‌تر از گذشته باشند و محیط‌هایی را فراهم کنند که در آن خلق مشترک و شبکه‌های غیر سلسله مراتبی تقویت شود و هم‌چنین، کارمندان را برای مدیریت و مواجهه با ابهامات، پیچیدگی‌های موجود در شرایط نامطمئن آماده سازند. در مقالات بسیاری به مشکلات کسب‌وکار اشاره می‌کنند؛ اما، فقط در اندکی از آنان به نحوه ایجاد تغییرات مثبت در سازمان اشاره می‌شود. در این مقاله، به اصولی از مدیریت با رویکردی تطبیقی و مشارکتی در جهت تغییر سازمانی اشاره شده که ریشه در تحقیقات و تجارب حاصل از همکاری در سازمان‌ها و مدیران مختلف در حوزه بهبود و دگرگون‌سازی سازمانی و پروژه‌های استراتژیک طی دهه گذشته دارد که به طور خاص هدف آن در رفع موانع از سر راه سازمان‌ها به منظور حل مشکلات، نو آوری و رشد است.
░▒▓ دستور برای تغییر
■ اخطار: ایجاد تغییر سازمانی موفق، مستلزم رعایت تمام موارد زیر همراه با رعایت دقت و علاقه است.
▓ اصل شماره ۱: مشکل واقعی، فوری و پیچیده
■ تغییر زمانی رخ می‌دهد که اعضای سازمان قابلیت متحول شدن را داشته باشند که این امر نیاز به آمادگی تک تک اعضا، وابستگی متقابل گروهی، همکاری و آموزش زیاد دارد و این مهم اتفاق نمی‌افتد مگر این‌که گروه توان حل مشکلات واقعی، پیچیده و جدی کسب‌وکار را داشته باشد.
■ علاوه بر این، گروه باید دارای اختیاراتی برای حل مشکل باشد که این لزوماً به معنای اختیار تام نیست، بلکه آزادی جهت نوآوری و خلق در محدوده تعیین شده مانند بودجه، منابع، جداول زمانی، بازده سرمایه‌گذاری و مواردی از این دست را در برمی‌گیرد.
▓ اصل شماره ۲: تنوع گروهی با ترکیب مناسب از مهارت‌ها و کارآیی‌ها
■ تنوع در گروه فقط گوناگونی وظایف اعضا نیست، بلکه برای ایجاد تغییر به نظرات متنوعی احتیاج است. انتخاب افرادی با استعدادهای مختلف که خود را درگیر یافتن و استفاده از راه‌حل مناسب می‌کنند، می‌تواند شروع خوبی باشد. گروه دو هدف را دنبال می‌کند: ۱ مطرح کردن بینش‌های جدید و راه حل‌های دستیابی به موفقیت از طریق فرآیند خلق مشترک ۲ تبدیل کردن هر فرد به عامل تغییر تأثیرگذار به طوری که تغییر را در سراسر سازمان ایجاد کند. انتخاب گروه از مجموعه افراد که دارای مهارت، تخصص و نفوذ هستند فوق‌العاده مهم است. در صورت انتخاب افرادی با مشخصات زیر، شاهد تغییرات بسیار چشمگیری در سازمان خواهید بود؛ افرادی که:
• در انجام هر کار استراتژیک سهیم باشند.
• دارای تخصص‌های تکنیکی مناسب و مختلف باشند.
• از نفوذ و احترام در میان همکاران خود برخوردار باشند.
• دارای دیدگاه‌های متفاوت و استراتژیک باشند.
• خود را وقف پیشرفت سازمان کرده، درصدد ایجاد اعتبار برای مشتریان و شرکا باشند و به فکر منافع حرفه‌ای شخصی نباشند.
▓ اصل شماره ۳: یادگیری عملی
■ بسیاری از مؤسسات علمی و سازمان‌های مشاوره ادعا می‌کنند که از یادگیری عملی استفاده می‌کنند، اما، در واقع، این طور نیست به زبان ساده، آن‌ها به جای اختیار دادن به افراد جهت حل مشکل یا نوآوری در زمان واقعی، فرآیند یادگیری تجربی را اقتباس کرده تا به نوعی برای حل مشکل واقعی تمرین کنند. هر شخص جهت یادگیری باید یک دوره اکتشافی و آموزشی داشته باشد که بتواند از طریق درک شرایط و زندگی واقعی، با آموخته‌ها، سازگاری شخصی برقرار کند تا رفتار و علوم جدید در شخصیت فرد نهادینه شود. در این مدل، برنامه‌ریزی کمینه‌سازی شده است و عملکرد از طریق واگذاری مسؤولیت، در شرایطی مشابه شرایط واقعی و هر مکانیسم دیگری که منجر به درک فرآیند، محصولات و خدمات جدید شود، در اولویت قرار می‌گیرد.
▓ اصل شماره ۴: وارد کارزار شدن
■ زمانی که گروه در شرایطی پیچیده و تحت فشار مشکلی را به صورت اکتشافی- عملیاتی حل می‌کند، در واقع، وارد صحنه درگیری و آشوب می‌شود. این بخش مهمی از فرآیند تغییر است که باید به دست مربی با تجربه‌ای اداره شود که در صورت عدم مدیریت صحیح یا کنار گذاشتن مشکل، این کشمکش به طرز قابل توجهی بر بهره‌وری، روحیه افراد و نتایج سازمان تأثیر می‌گذارد، اما، در صورت حل مشکل با موفقیت، گروه به دلیل ایجاد رابطه نزدیک با یکدیگر و در نتیجه، درک بهتر از نقاط قوت و ضعف همدیگر، شاهد نتایج بهتر و قابل توجهی خواهند بود. این مدل می‌تواند با توجه به اندازه سازمان، به نسبت معین افزایش یابد. کلید موفقیت سازمان، درگیر کردن حدود ۱۵ تا ۳۳ درصد از کارمندان با کار و تبدیل آن‌ها به عوامل تحول‌ساز است که موجب تغییرات مثبت در سازمان می‌شوند. به این ترتیب، تغییر مطلوب با موفقیت بیشتری در کل سازمان ایجاد می‌شود.
▓ اصل شماره ۵: خلق مشترک هم‌افزایی
■ تحقیقات جدید نشان می‌دهد که در حال حاضر کارآیی گروه‌ها از مجموع کارآیی تک تک اعضا که به صورت موازی در راستای اهداف گروه کار می‌کنند کمتر است، به عبارت دیگر، ۲ > ۱+۱ که دلیل آن هم نقایصی چون فکر گروهی، طفره روی گروهی، سازگاری، تعارض درون گروهی، قطبی شدن گروه، توهم هم رایی و اولویت توافق نسبت به نوآوری است. برای جلوگیری از به وجود آمدن چنین نقایص متداولی، باید به تفاوت بین کار گروهی سنتی و خلق مشترک هم‌افزایی یا همان ۳=۱+۱ پی برد. در کارگروهی سنتی، توان افراد در تأثیرگذاری، برقراری ارتباط و ترغیب دیگران در پذیرش نظرات، از عوامل موفقیت رایج به شمار می‌آیند، اما، در ۳=۱+۱ اعضای گروه باید آزاد اندیش باشند و با پذیرفتن تفکرات و اطلاعات دیگران، نظرات خود را به چالش بکشند. هنگامی که گروه از روی اجبار راهکارها و روش‌های قدیمی را کنار بگذارد و فرهنگ همبستگی و همکاری را ایجاد کند قطعاً با چالش‌های بزرگی مواجه خواهد شد.
▓ اصل شماره ۶: مربی
■ گروه برای اجرای ۳=۱+۱ و داشتن قدرت برای حل مسائل به یک مربی عالی و برگزیده که همراه گروه باشد، نیاز دارد. در این مسیر همواره باید مدیریت تغییر، آمادگی برای به چالش کشیدن تفکرات، فراهم کردن دورنمایی از محیط بیرونی و اطمینان یافتن از راه‌حل‌ها و نوآوری‌هایی که ریشه در موارد فوق دارد، به همراه داشته باشد.
■ به طور کلی یک تغییر کوچک یا یک بازده مالی مناسب موجب انگیزه شما شده و نشان می‌دهد که مدیریت تجدید نظر در هر سطح باعث موفقیت کسب‌وکار می‌شود. هر کسب‌وکاری با جذب کارمندانی متعهدتر معمولاً، از ۱۲ درصد خدمات مشتری بیشتر، ۱۸ درصد بهره‌وری بیشتر و ۱۲ درصد سود بیشتر برخوردار خواهد شد. آیا هنوز زمان آن فرا نرسیده که سازمان خود را مطابق اصول قرن ۲۱ راه‌اندازی کنید؟
برداشت از دنیای اقتصاد
هو العلیم
