فیلوجامعه‌شناسی

چـ۴ـهار دشواری بر سر راه تصمیم‌گیری صحیح

فرستادن به ایمیل چاپ

برداشت از پاول راجرز، رابرت سارس و تاد سنتوریا از Bain Brief؛ ایده‌ای برای تأمل بیشتر


░▒▓ ۱. بی‌عدالتی
■    این داستانی آشنا است و اقتصاددانان رفتاری آن را به عنوان یک نسخه از «بازی نهایی» می‌شناسند. یک بانوی ثروتمند خسته در یک هواپیما بین دو غریبه با نام‌های رابرت و ژولیت می‌نشیند. جهت سرگرمی او پیشنهاد می‌کند تا ۱۰ هزار دلار به رابرت بدهد با این شرط که او باید یک بار بخشی از آن را به ژولیت پیشنهاد بدهد. اگر ژولیت پیشنهاد رابرت را بپذیرد، پول به همان ترتیب پیشنهاد شده بین آن‌ها تقسیم خواهد شد، اما، اگر ژولیت این پیشنهاد را رد کند، آن‌گاه، این بانوی ثروتمند پول خود را پس، خواهد گرفت و رابرت و ژولیت هیچ پولی به دست نخواهند آورند.
■    به نظر شما رابرت چه مقدار پیشنهاد خواهد کرد؟ براساس تئوری، او می‌تواند فقط ۱۰ دلار به ژولیت پیشنهاد کند. یک فرد معقول آن را می‌پذیرد، چرا که، گذشته از همه موارد، حتی، این مقدار اندک نیز پولی یامفت است، اما، در عمل و براساس تکرار این آزمایش، افرادی که در نقش ژولیت قرار می‌گیرند، به طور معمول هرگونه پیشنهادی را که به نظرشان ناعادلانه می‌رسد، رد می‌کنند. یک اصل اخلاقی قدرتمند یعنی، همان عدالت، نقش مهمی را در تصمیم‌گیری افراد که، حتی، غالباً قوی‌تر از منافع شخصی آن‌ها است، ایفا می‌کند.
■    شما می‌توانید این پدیده را در تجارت نیز به این شکل مشاهده کنید: هر تصمیمی که از نظر مردم ناعادلانه باشد، هم‌چون پرداخت پاداش‌های بالا به مدیران اجرایی و اخراج کارکنان پایین رتبه، سبب یک واکنش شدید می‌شود.

░▒▓ ۲. تعصب به تأیید شدن
■    این موردی است که روانشناسان گاهی وقت‌ها از آن به عنوان «استدلال مهیج» یاد می‌کنند – ما در جست و جوی شواهدی هستیم که اعتقادات ما را تأیید کنند و به آن‌ها معتقدیم، درحالی‌که شواهدی را که در تناقض با آن‌ها قرار دارند رد کرده یا ناچیز می‌شمریم.
■    بسیاری از آزمایشات این گرایش را مورد تأیید قرار داده‌اند. به عنوان مثال، چند سال پیش، درو وستن و همکارانش در دانشگاه اِموری در آتلانتا، ۱۵ جمهوری‌خواه و دموکرات را استخدام کردند و دو برخورد متناقض دو کاندیدای مهم در انتخابات ریاست‌جمهوری ۲۰۰۴ امریکا را که به همراه بیانیه‌هایی برای توضیح این تناقضات بود در اختیارشان قرار دادند. به عنوان مثال، جورج دبلیو بوش یک‌بار گفته بود او عاشق «کن لای» مدیرعامل شرکت انرون است، اما، پس از متلاشی شدن انرون او منتقد این شرکت بود و از بیان هرگونه صحبتی از کن لای خودداری می‌کرد. توضیح این بود که او از طرف لای احساس خیانت می‌کرد و از فساد شرکت اِنرون شوکه شده بود. هر گروه از طرفداران به بیانیه‌های توضیحی کاندیداهای خود ایمان داشتند درحالی‌که بیانیه‌های کاندیدای مخالف را متناقض می‌پنداشتند.
■    در یک تصمیم‌گیری بزرگ، افراد می‌توانند به آسانی در دام «تعصب به تأیید شدن» گرفتار آیند و امکان دسترسی به بهترین نتایج را به مخاطره اندازند.

░▒▓ ۳. قالب‌بندی و مستحکم‌سازی
■    هر تصمیمی وابسته به اطلاعات است. ساختار و نقاط مرجع این اطلاعات نحوه دریافت و استفاده تصمیم‌گیرنده از آن را شکل می‌دهد. به طور مثال، مسؤولان اجرایی که در اندیشه کسب درآمد به سر می‌برند، غالباً سؤالی را با این مضمون که «چرا ما باید این معامله را انجام دهیم؟» قالب‌بندی می‌کنند و، سپس، با تمرکز بر پتانسیل‌ها که غالباً همکاری‌هایی غیرواقعی هستند به آن پاسخ می‌دهند. اگر آن‌ها به جای این سؤال، سؤالی با مضمون «چقدر حاضر به پرداخت هستیم؟» را قالب‌بندی کنند، آن‌گاه، تصمیم‌گیری کاملاً تغییر خواهد کرد.
■    مستحکم‌سازی، با استفاده از یک نقطه مرجع از پیش تعیین شده به عنوان سکوی پرتاب برای تصمیم‌گیری نیز به همین اندازه قدرتمند است. به عنوان مثال، چند سال پیش استاد دانشگاه وارتن، پاول جی. اچ. شومیکر در مورد وام‌های بد در بانکی در جنوب امریکا در حال مطالعه بود. او دریافت که مأموران بانک در حال ارزیابی یک وام هستند که به طور طبیعی با تعیین نرخ رایج/جاری خودش آغاز شده بود و از خود می‌پرسیدند که آیا آن‌ها باید این وام را ارتقا دهند یا تنزل. به عنوان گزارشی از یادداشت‌های کاری شومیکر، به دلیل تأثیر مستحکم‌سازی نرخ رایج/جاری، تنزل سبب تنظیمات افزایشی می‌شود. بنا بر این، زمانی که یک وام به عنوان یک دردسر تلقی شد، برای انجام واکنش اصلاحی بسیار دیر شده است.

░▒▓ ۴. اعتماد به نفس بیش از حد
■    مردم همواره دوست دارند تا توانایی‌های خودشان را در یک پرتو مثبت غیرواقعی ببینند. ۹۳ درصد از رانندگان امریکا می‌گویند که آن‌ها بهتر از متوسط هستند. مدیران فروش بی‌شماری به طور مرتب سود سالانه دورقمی را به خصوص برای سال‌های بعد پیش‌بینی می‌کنند.
■    اعتماد به نفس بیش از حد غالباً منجر به تصمیمات وحشتناکی، البته، نه فقط در تجارت می‌شود. حمله گالیپولی را در سال ۱۹۱۵ که افسران انگلیسی فکر می‌کردند بر آن‌ها پیروز خواهند شد، تصور کنید. فرمانده «سرایان همیلتون» در یادداشت‌های روزانه خود می‌نویسد: اجازه دهید تا من سربازان خود را برای رودررویی در سرزمینی گسترده بیاورم. ما باید آن‌ها را مرتباً تحت حمله قرار دهیم، زیرا، توان سربازان داوطلب بریتانیا بر آناتولی‌ها، سوریه‌ایها و عرب‌ها غلبه دارد.
■    «ملکم گلدول» در نیویورکر خاطرنشان می‌سازد: انگلیس به طور قاطعانه در برابر گالیپولی شکست خورد که یکی از دلایل آن اعتماد به نفس بیش از حد آن‌ها بود.
■    هر تصمیم بدی را مورد تجزیه و تحلیل قرار دهید. به احتمال زیاد شما بیش از یک مورد از این گونه تعصبات را پیدا خواهید کرد که هر یک سبب تقویت دیگری می‌شود. تصمیم‌گیری تراژیک راه‌اندازی شاتل فضایی چلنجر با وجود آب و هوای سرد غیرعادی را در سال ۱۹۸۶ تصور کنید. ناسا بررسی کرد که با وجود تضمین‌های موتورهای سوخت جامد که نشانه‌های غیر قابل توضیحی از فرسایش را نشان می‌داد پروازهای گذشته با موفقیت انجام شدند. اعتماد به نفس زیاد؟ مدیریت تخمین زد که شانس شکست شاتل فضایی به اندازه یک در صد هزار است- بسیار کمتر از آن‌چه فیزیکدان سابق ریچارد فیمن خاطرنشان ساخته بود که بیانگر این است که یک نفر می‌تواند هر روز یک شاتل را انتخاب کند و ۳۰۰ سال در انتظار از دست رفتن فقط یکی از آن‌ها بنشیند.
■    جیم کالینز در قالب‌بندی این‌که «چگونه یک فرد توانا سقوط می‌کند»، در مورد حادثه شاتل فضایی بیان می‌کند که تصمیم‌گیری حیاتی در «رفتن یا نرفتن» موقعیت چلنجر به این صورت قالب‌بندی شد که «آیا شما می‌توانید راه‌اندازی ناامن آن را ثابت کنید؟». بازبینی این قالب‌بندی – «آیا شما می‌توانید راه‌اندازی امن آن را ثابت کنید» – می‌توانست منجر به یک تصمیم متفاوت شود.
■    در مقابل، تعصب تصمیم‌گیری چه کاری باید انجام دهیم؟ البته، جست و جو برای منابع آن و تلاش در جهت جبران به ترتیب موثر خواهند بود. سازمان‌ها هم‌چنین، می‌توانند فرآیند تصمیم‌گیری قدرتمندی ایجاد کند که تعصب‌ها را اذعان داشته و نشان دهند. آن‌ها می‌توانند سؤال‌ها را به گونه‌ای که میزان اثربخشی مفروضات آزمون را بسنجد، قالب‌بندی کنند. آن‌ها می‌توانند به صراحت عواقب تصمیم‌گیری‌های خود را پیش‌بینی و تعیین کنند یا، حتی، گروه بحث «آبی و قرمز» به وجود آورند، به طوری که هر ۲ طرف موضوع به طور کامل نشان داده می‌شوند، البته، مغز انسان پیچیده‌تر از هر سازمانی است و مردم مسلماً به وفاداری در مقابل، تعصبات خود ادامه خواهند داد، اما، اقدامات متقابل قدرتمند، حداقل می‌توانند احتمال این را که تعصبات منجر به تصمیمات ضعیف شوند، به حداقل برسانند.
برداشت آزاد از دنیای اقتصاد
هو العلیم

نوشتن نظر
Your Contact Details:
نظر:
<strong> <em> <span style="text-decoration:underline;"> <a target=' /> [quote] [code] <img />   
Security
کد آنتی اسپم نمایش داده شده در عکس را وارد کنید.