فیلوجامعه‌شناسی

سـ۳ـه اصل برای محوریت نوآوری

دوشنبه, 14 بهمن 1392 ساعت 17:41 مدیر سایت شمارگان بازدید از منبع : 1310

جولین برکنشاو از London Business School؛ فقط ایده‌ای برای تأمل بیشتر

■    تفکر مدیریتی ذاتاً یک موضوع زودگذر است، اما، برخی تمایلات همیشگی هستند و هیچ‌گاه از مد نمی‌افتند. نوآوری یکی از این موضوعات دائمی است. کمتر پیش می‌آید که مدیر عاملی در لیست اولویت‌های خود، نوآوری را در جایگاه چهارم یا پنجم قرار ندهد.
■    اما نوآوری مثل یک جانور گریزپا است. اگر چند استثنای خیلی معروف را کنار بگذاریم، باید گفت اکثریت شرکت‌های شناخته شده فکر می‌کنند بین تلاش‌ها و دستاوردهای آن‌ها فاصله زیادی وجود دارد. سرمایه‌گذاری در حوزه تحقیق و توسعه (R&D) صورت گرفته، فرآیندهای مرحله‌ای ایجاد شده، دوره‌های آموزشی خلاقیت برگزار شده و با این حال، بازده کار – یعنی، ارائه محصولات و خدمات جدید – به نتیجه مشخصی نمی‌رسد.
■    بنا بر این، چه باید کرد؟ می‌توانیم همان شرکت‌های محبوب قدیمی – اپل و گوگل – را در نظر بگیریم و تلاش کنیم از آن‌ها درس بگیریم، اما، این رویکرد ناقص است. نوآوری جزو DNA شرکت‌های اپل و گوگل است. آن‌ها سال‌ها موفق بوده‌اند و مجوز ریسک کردن را به دست آورده‌اند. بنا بر این، اگر می‌خواهیم آموزه‌هایمان را از این دو شرکت در شرکت خودمان اجرا کنیم، باید بسیار محتاط باشیم.
■    به نظر من، رویکرد مفیدتر این است که کار را از اصول نوآوری – ایده‌ها و موضوعات اصولی که طی چند سال شناسایی کرده‌ایم - شروع کنیم و ببینیم آیا می‌توانیم شرکت‌های معمولی را پیدا کنیم که این اصول را عملی کنند. وقتی به شرکت‌های معمولی اشاره می‌کنم، منظور بازیگران مشخصی هستند که تلاش می‌کنند خود را بازآفرینی کنند و نیز شرکت‌های متوسطی که از کانون توجه دورند و به دنبال روش‌های جدید و بهتری برای کار می‌گردند. اگر این شرکت‌ها موفق شوند، می‌توانند نمونه الگوهای مؤثرتری نسبت به اپل یا گوگل باشند.
■    اما این اصول چه هستند و چه کسی آن‌ها را می‌آزماید؟ در این‌جا سه اصل را با نمونه شرکت‌هایی برای هر کدام معرفی می‌کنیم که به نظر من از اهمیت زیادی برخوردارند.

░▒▓ ۱ وقفه کاری
■    این یک اصل جا افتاده است که افراد برای عملی کردن ایده‌هایشان به زمان سکون نیاز دارند. شرکت‌های 3M و گوگل به دانشمندان و مهندسان خود زمان استراحتی برای نوآوری می‌دهند، اما، بیشتر شرکت‌ها این وقفه کاری را نمی‌پذیرند و مطمئن نیستند که بتوان از آن به خوبی استفاده کرد. بنا بر این، یک رویکرد متمرکزتر ارزشمندتر خواهد بود. مثلاً، شرکت نرم‌افزاری بریتانیایی رد گیت (Red Gate) را در نظر بگیرید. این شرکت ابتدا طرح «رمزنگاری در کنار دریا» را شروع کرد. در این طرح آن‌ها از عده‌ای داوطلب خواستند چند روزی را در یک خانه ویلایی کنار دریا روی یک محصول نرم‌افزاری کار کنند تا ببینند آیا پیشرفتی در روند کار حاصل می‌شود یا خیر. این برنامه، سپس، به «هفته بدون کار» منجر شد که طی آن یک بار در سال در کل شرکت، کارمندان
■    کار روتین خود را کنار گذاشته و متعهد به انجام کاری جدید و تا حدی ریسک‌دار می‌شوند. هم‌چنین، هر سه ماه یک بار طرحی به نام روز «نگران چیزهای بی‌اهمیت نباشید» اجرا می‌شود تا بوروکراسی‌های به وجود آمده و مشکلات اندکی که به مرور زمان جمع شده‌اند، مورد بررسی قرار گرفته و رفع شوند. این فعالیت‌ها وقفه کاری لازم و در عین حال، سطح تمرکز معقولی را برای کارمندان ایجاد می‌کنند.

░▒▓ ۲ عدم تعریف نقش مشخص برای کارمندان
■    یکی از بزرگ‌ترین موانع نوآوری دادن شرح وظایف به کارمندان است. شرح وظایف باعث می‌شود تمرکز کارمندان حول یک موضوع خاص محدود شود و آن کارمند نتواند از جنبه‌های پنهان مهارت‌های خودش استفاده کند. شرکت‌هایی که واقعاً نوآور هستند، به کارمندان خود شرح وظایف نمی‌دهند یا روش‌های خلاقانه‌ای پیدا می‌کنند تا آن‌ها را برای پیوستن به پروژه‌های متعدد تشویق کنند. به عنوان مثال، شرکت کالاهای مصرفی اینوسنت (Innocent) که به تبلیغات برای تولید غذاهای سالم معروف است، از همه کارمندان خود خواسته برای تولید غذاها و نوشیدنی‌های طبیعی و خوشمزه که به زندگی بهتر مردم منجر می‌شود، نظر بدهند. در طول چند سال گذشته، تعدادی از محصولات جدید این شرکت، نتیجه نظراتی بود که از کارمندان سطوح متوسط آن گرفته شده است.

░▒▓ ۳ تحمل شکست
■    این بدیهی است که نوآوری موفق نیازمند تحمل شکست است. برخی دانشمندان صنعت دارو، یک دوره کاری را صرف تولید دارویی می‌کنند که، حتی، یک نمونه از آن هم وارد بازار نمی‌شود.
■    عجیب این است که بسیاری از فرآیندهای مدیریتی – آن فرآیندهایی که از نوآوری حمایت می‌کنند – برای اجتناب از شکست طراحی شده‌اند و وقتی این شکست رخ می‌دهد، از آن چشم‌پوشی می‌کنند. به عنوان رهبر یک تیم، سعی کنید با مهارت‌هایی که دارید تحمل شکست را بالا ببرید، اما، در ضمن باید روش‌هایی را برای نهادینه کردن این رویکرد پیدا کنید. به عنوان مثال، جایزه سالانه نوآوری شرکت تاتا گروپ به بهترین تلاش در جهت نوآوری که به شکست انجامیده تعلق می‌گیرد. آژانس تبلیغاتی «گری» (Grey) هم طرح مشابهی را اجرا می‌کند. شرکت نرم‌افزاری HCL یک طرح توسعه‌ای معتبر دارد که طی آن مدیران شرکت بزرگ‌ترین اشتباهات خود و چیزهایی را که از این اشتباهات فراگرفته‌اند، لیست می‌کنند.
■    آیا به موضوعی کلیدی که این سه اصل را به هم مرتبط می‌کند، پی بردید؟ هیچ یک از این سه اصل تدابیر ایده‌آفرینی را در بر نمی‌گیرد. در عوض، همه آن‌ها سعی دارند ایده را به عمل تبدیل کنند. به نظر من، بسیاری از شرکت‌ها با تشویق به طرح ایده‌های جدید منحرف می‌شوند و فراموش می‌کنند که بخش مشکل ماجرا این است که این ایده‌ها را اجرایی کنند. در واقع، پیشرفت واقعی در همین مرحله عمل به دست می‌آید.
سکوت سازمانی را بشکنید!
ساسان قاسمی و علی صمیمی سده
■    در دنیای امروز که ارتباطات و تکنولوژی‌های آن روز به روز ارتقا می‌یابد سازمان‌ها می‌روند تا در عرصه دهکده جهانی به رقابت بپردازند. سازمان‌ها از حالت‌های سنتی خود فاصله گرفته‌اند. ارتباطات در سازمان‌ها گسترده شده است، روش‌های مشارکتی افزایش یافته‌اند، سازمان‌ها از تیم سازی‌های گسترده استفاده کرده‌اند و روش‌های مختلفی برای استفاده هرچه بهتر از سرمایه انسانی و جاری ساختن دانش آنان در سازمان‌ها استفاده شده است.
■    در این میان هنوز سازمان‌هایی وجود دارند که به واسطه ضعف‌های خود در مدیریت، روش‌ها، ساختارها و فرآیندها موجب محروم شدن خویش از منابع عظیم دانشی کارمندان خود می‌شوند و سازمان را در سکوت فرو می‌برند.
■    سکوت سازمانی به معنای عدم اظهارنظر کارمندان در سازمان به دلایلی مانند ترس از تنبیه، عدم توجه و پاداش برای ایده‌ها، عدم اعتقاد مدیر به کارمندان و تک‌روی یا ترس از به خطر افتادن موقعیت شغلی است. سکوت سازمانی پدیده شومی است که می‌تواند سد معبری برای مواردی چون نوآوری و تغییرات سازمانی، بهبود مستمر، ایجاد بازخوردهای مناسب، مدیریت دانش سازمانی، اصلاح خطاهای سازمانی، رضایت درونی کارکنان و تصمیم‌گیری‌های قوی بدون آرای کارکنان خود باشد و موجب شود تا سازمان به روش‌های کنونی خود خو بگیرد و دچار رکود شود.
■    عوامل مختلفی در سازمان موجب دامن زدن به مقوله سکوت سازمانی می‌شود که به برخی از مهم‌ترین این عوامل اشاره می‌شود. اولین عامل سازمانی مدیریت است. سبک مدیریت سازمان و تمایل او به سبک‌های دیکتاتورمآبانه و نوع نگاه او به انسان از این منظر که تا چه اندازه کارمندان خود را رشد یافته می‌داند، بر میزان سکوت سازمانی موثر است.
■    نقش دیگر مدیر، کنترل میزان ارتباطات به خصوص ارتباطات از پایین به بالای کارمندان است. دومین عامل سازمان و فرآیندهای آن است. برخی متغیرهای سازمان که در سکوت سازمانی موثر هستند، عبارت است از: فرهنگ سازمانی، روش تصمیم‌گیری در سازمان و روش‌ها و فرآیندهای جاری در عواملی که نهفته در سازمان هستند.
■    چنان که برخی سازمان‌ها مانند سازمان‌های نظامی، فرهنگ و روشی را در درون خود دارند که افراد را در جهت سکوت بیشتر ترغیب می‌کنند. عامل دیگر خود کارکنان هستند که به دلایل مختلفی دست به سکوت می‌زنند. برخی از این دلایل فردی عبارت است از: حفظ موقعیت کنونی، عدم اعتماد به نفس، بدبینی به مدیر و عدم گسترش وظایف. همه این عوامل باعث می‌شود تا نوعی ترس درونی مانع اظهارنظر فرد شود؛ چرا که فرد نگران است که موقعیت شغلی وی به خطر بیفتد.
■    در مواردی نیز فرد از این‌که اظهارنظر او باعث گسترده‌تر شدن وظایف و مسؤولیت‌هایش شود هراس دارد؛ بنا بر این، از اظهارنظر پرهیز می‌کند. عامل دیگر تأثیرگذار بر سکوت سازمانی متغیرهای اجتماعی کارکنان است. برخی از این متغیرها عبارت است از: گروه اندیشی و میل به تطابق با سایرین. در این عوامل نظر اکثریت بر اقلیت مسلط می‌شود و افرادی که نظری بر خلاف اکثریت دارند از بیان نظرات خود جلوگیری می‌کنند. در مواردی نیز افرادی که دارای پست و مقام یا مقبولیت بیشتری هستند بر نظرات سایرین مسلط بوده و افراد از مخالفت با آنان می‌پرهیزند.
■    مسأله مهم دیگری که باید به آن پرداخته شود، تبعاتی است که پدیده سکوت برای سازمان‌ها به همراه می‌آورد و این تبعات باعث می‌شود تا اهمیت این موضوع هر چه بیشتر عیان شود. یکی از تبعات منفی این پدیده احساس سرخوردگی کارکنان است.
■    کارکنان به دلیل آن‌که آرای آن‌ها خوانده نمی‌شود، احساس می‌کنند که قدر آن‌ها دانسته نشده است و در جهاتی شغل آن‌ها غنای کافی را برای آن‌ها نخواهد داشت؛ چرا که در واقع، آن‌ها خود را ارزشمندتر از جایگاه شغلی خود می‌دانند؛ اما، به دلایلی سکوت کرده‌اند. در این حالت این کارمندان دچار مواردی چون بی‌انگیزشی، نارضایتی، ناهماهنگی شناختی و استرس درونی می‌شوند.
■    ضربه دیگری که شنیده نشدن صداهای کارمندان به سازمان خواهد زد. کند کردن روند تغییرات و نوآوری سازمانی و کاهش کیفیت تصمیم‌گیری‌ها است. با آشنایی مختصری با مباحث مربوط به مدیریت تغییر و نوآوری سازمانی، مدیریت جامع کیفیت، مدیریت دانش، مدیریت استراتژیک و دیگر سیستم‌های بهبود سازمان‌ها به راحتی می‌توان اهمیت نقش کارمندان و شنیده شدن صدای آنان و جاری شدن نظرات آنان را در اجرای بهینه سیستم‌های بهبود در سطح سازمان دریافت. در این سیستم‌ها سازمان از انبوه نظرات و ایده‌ها و دانش افراد در جهت بهبود سیستم خود بهره می‌برد.
■    در تصمیم‌گیری‌های سازمانی نیز افراد سازمان هم‌چون یک خانواده نظرات ارزنده خود را به سازمان ارائه می‌دهند و بدیل‌های تصمیم‌گیری زیادی را پیش پای مدیر می‌گذارد. اهمیت این موضوع تا به جایی است که، حتی، سیستم‌های مدیریت مشارکتی پا را از این نیز فراتر گذاشته و افکار، نظرات و پیشنهادهای مشتریان، پیمانکاران، توزیع‌کنندگان و تأمین‌کنندگان را نیز در تصمیمات و طرح‌های بهبود سازمانی به کار می‌برند؛ چرا که تحقیقات نشان داده است که نتایجی که خرد جمعی حاصل می‌کند همواره از باهوش‌ترین افراد نیز به واقعیت نزدیک‌تر است و نتایج بهتری را به بار می‌آورد.
■    با توجه به همه آن‌چه بیان شد به عنوان یک مدیر سعی کنید سکوت سازمان خود را بشکنید. ارتباطات را در سازمان گسترده کنید. صدای کارمندان خود را بشنوید. از ایده‌های خلاقانه آن‌ها در جهت بهبود بهره ببرید و همگان را از حالتی منفعل به کارمندانی فعال بدل کنید تا سازمانی پویا و زنده داشته باشید.
برداشت آزاد از دنیای اقتصاد
هو العلیم