گری 
برنیسون در Harward Business Review؛ فقط ایده‌ای برای تأمل بیشتر
▬ اعتقاد گری برنیسون به قدرت برند کرن/فری اینترنشنال (Korn/Ferry International) باعث شد او این شرکت خدمات استخدامی را وارد مسیر استراتژیک جدیدی کند؛ مسیری که منابع درآمد شرکت و نیز خدمات کشف استعدادهای مدیریتی برای مشتریان را توسعه داد. نحوه انجام این کار را از زبان خود برنیسون می‌خوانیم:
▬ اولین بار در سال ۲۰۰۱ سهام شرکت Korn/Ferry را خریداری کردم. در طول ۲۰ سال قبل از آن، در شغل‌های مختلف از جمله شراکت یک شرکت حسابداری، کارمند یک بانک سرمایه‌گذاری و مشاور تکنولوژی کار کرده بودم، اما، در آن زمان، بین این دو شغل گیر کرده بودم و وقتی فرصت‌ها را مرور کردم، Korn/Ferry را ترجیح دادم. این اتفاق درست بعد از ترکیدن حباب دات‌کام (حباب اقتصادی بین سال‌های ۱۹۹۵ تا ۲۰۰۰ که طی آن بازارهای سهام کشورهای صنعتی شاهد رشد سریع ناشی از بخش اینترنت و شاخه‌های آن بودند. تعدادی از شرکت‌های اینترنتی که به طور کلی، به آن‌ها شرکت‌های دات‌کام گفته می‌شد در این دوره ظهور کردند) رخ داده بود و شرایط سختی برای بسیاری از شرکت‌های امریکایی و بخصوص Korn/Ferry ایجاد شده بود و سهام شرکت به میزان قابل توجهی کاهش یافته بود. به هر حال، من جذب این برند که فکر می‌کردم خیلی قدرتمند است شده بودم و بنا بر این، مبلغ قابل توجهی را در آن سرمایه‌گذاری کردم.
▬ بعد از گذشت چند ماه با مدیرعامل شرکت دیدار کردم. به او گفتم که روند کار شرکت را دنبال کرده‌ام و فکر می‌کنم می‌توانم به آن‌ها کمک کنم. فرهنگ موجود در Korn/Ferry به فرهنگ بانک سرمایه‌گذاری که قبلاً در آن کار کرده بودم، شباهت زیادی داشت. من قصد داشتم به ایجاد تغییرات در این شرکت کمک کنم. مدیریت شرکت در اقدامی آزمایشی توافق کرد که من را به عنوان مدیر مالی منصوب کند. در اولین روز کاری در سمت جدید، تحلیلگری با من تماس گرفت و گفت «شنیده‌ام امروز اولین روز کاری شما است. می‌دانستید قرار است Korn/Ferry ورشکست شود؟» به او گفتم از این‌که اطلاع دادید تشکر می‌کنم و به کارم ادامه دادم.
▬ Korn/Ferry ورشکست نشد، اما، تا آستانه آن پیش رفت. در آن زمان این شرکت ۳۲ ساله بود و کل کسب‌وکارش مختص یافتن و معرفی مدیران سطوح بالا به شرکت‌ها بود و در ازای آن مبلغی معادل یک سوم حقوق یک سال اول فرد را دریافت می‌کرد. کسب‌وکارهای استخدامی به شدت گردشی هستند. وقتی اقتصاد ضعیف می‌شود، شرکت‌ها دیگر نیروی تازه استخدام نمی‌کنند و شرکت‌های استخدامی هم نمی‌توانند برای تغییر شرایط کاری انجام دهند. از بعد از جنگ جهانی دوم، درآمد این صنعت هر پنج سال و به طور کلی، بیش از ۲۰ درصد کاهش یافته است. بازار استخدام سمت‌های مدیریتی هم نسبتاً کوچک است، به طوری که در امریکا ارزش این بازار برای مدیران ارشد سه یا چهار میلیارد دلار بوده که آن هم عمدتاً تحت تسلط پنج شرکت بزرگ است.
▬ وقتی در سال ۲۰۰۷ به عنوان مدیرعامل انتخاب شدم، مصمم بودم که شرکت را در مسیر استراتژیک متفاوتی قرار دهم. قصد من این بود که کار را فراتر از استخدام نیرو برای شرکت‌های دیگر ارتقا دهم و به مشتریان از جنبه‌های دیگری کمک کنم و وابستگی به حق‌الزحمه این استخدام‌ها را به عنوان تنها منبع درآمد شرکت کاهش دهم. تحقق این هدف با توجه به وقوع رکود بزرگ اقتصادی در آن سال‌ها چالش بسیار بزرگی بود، اما، بعد از ۶ سال اکنون، شاهد ثمرات آن هستیم.
░▒▓ قیاسی با بخش اورژانس
▬ وقتی وارد Korn/Ferry شدم، فقط ترکیدن حباب انقلاب دات‌کام نبود که به کسب‌وکار این شرکت آسیب رسانده بود. در سال ۱۹۹۹ این شرکت به قیمت هر سهم ۱۴ دلار عرضه عمومی شده بود و این میزان به سرعت به بیش از ۴۳ دلار افزایش یافت. بنا بر این، بسیاری از سهامداران، از جمله شرکای شرکت ناگهان پول زیادی به دست آوردند، اما، این دارایی بیشتر بر اساس ارزش پولی بود نه ارزش واقعی و به همین دلیل به سرعت از بین رفت. شرکت پول به دست آمده از عرضه عمومی را صرف توسعه استراتژی دات‌کام کرده بود، اما، این استراتژی موثر واقع نشد.
▬ Korn/Ferry از سرمایه مازاد خود به سرعت خرج می‌کرد و ظرف یک سال ده‌ها میلیون دلار را از دست داد و پول نقد زیادی برای آن باقی نماند. وقتی من به شرکت پیوستم، ارزش سهام به حدود کمتر از ۵/۶ دلار به ازای هر سهم کاهش یافته و روحیه سازمان هم به شدت تخریب شده بود.
▬ طی چند سال به عنوان عضوی از تیم مدیریتی برای هدایت یک تحول عظیم در شرکت کار کردم. ما مجبور شدیم تقریباً، ۵۰ درصد نیروی کار را تعدیل کنیم و از این طریق بازپرداخت وام‌های بانکی را بپردازیم و بدهی‌هایمان را کاهش دهیم. تعدادی از دفاتر شرکت را تعطیل کردیم و ۳۷ هزار متر مربع از فضای باقیمانده را اجاره دادیم. فکر کردن در مورد ایجاد یک استراتژی جدید برای Korn/Ferry کار بسیار سختی بود، چون در آن مرحله فقط نگران بقای شرکت بودیم.
▬ با این حال، من اعتقاد داشتم باید در مورد رویکرد کسب‌وکارمان به طور گسترده‌تری فکر کنیم. بین یک شرکت استخدامی و بخش اورژانس یک بیمارستان شباهت‌هایی وجود دارد. مشتریان وقتی به سراغ ما می‌آیند که مشکل بزرگی در شرکت آن‌ها وجود داشته باشد، همان طور که افراد در مواقع اضطراری به بخش اورژانس مراجعه می‌کنند. مشتری در مواقعی با ما تماس می‌گیرد که مدیرعاملی فوت می‌کند، یک مدیر مالی باید فوراً جایگزین شود، شرکتی بخش جدیدی تاسیس کرده یا مدیری به طور غیرمنتظره در آستانه بازنشستگی قرار می‌گیرد.
▬ بخش اورژانس برای بیمارانی که وضعیت بحرانی ندارند مناسب نیست. شرکت‌های استخدامی هم چنین موقعیتی دارند، اما، همان طور که بسیاری از کسب‌وکارهای حوزه پزشکی فعالیت خود را حول توسعه بهداشت و پیشگیری از بیماری‌ها اداره می‌کنند، من هم قصد داشتم فعالیت Korn/Ferry را در همین راستا تنوع‌سازی کنم؛ یعنی، کاری انجام دهم که مشتریان ما بتوانند کلیه نیازهای خود را در مورد نیروی کار برطرف کنند و بنا بر این، فقط در مواقع بحران نباشد که با ما تماس می‌گیرند. من اعتقاد داشتم زمان دنبال کردن این استراتژی گسترده‌تر فرا رسیده است.
░▒▓ یک تهدید و یک فرصت
▬ اقتصاد جهانی در سال‌های اخیر تغییر کرده است. مدیران عامل شرکت‌ها دیگر تمایلی به استخدام نیروی بیشتر ندارند و ترجیح می‌دهند از تعداد کارمندان کمتر بیشتر کار بخواهند. آن‌ها به کارمندانی نیاز دارند که صبح زود از خواب برمی‌خیزند و با اشتیاق فراوان روز کاری خود را آغاز می‌کنند. از آن‌جایی که استعدادها عمدتاً در یک جا ثابت نمی‌مانند و شرکت‌ها هم خود را با این حقیقت وفق داده‌اند، مدیریت استعداد این روزها اهمیت بسزایی پیدا کرده است. استخدام نیروی جدید بسیار هزینه‌بر است و استخدام و استعفای مداوم کارمندان می‌تواند اثر مخربی بر بهره‌وری و میزان خدمات‌دهی به مشتری داشته باشد. اگر می‌توانستیم به مشتریانمان در مدیریت استعدادهایشان کمک کنیم، به طوری که کارمندانی که به طور طبیعی سه سال در یک شرکت کار می‌کنند، سال‌های بیشتری بمانند، تأثیر آن بر سوددهی ما چشمگیر بود.
▬ همان طور که به پیشبرد استراتژی جدید فکر می‌کردیم، رشد سایت LinkedIn و اثرات آن در کسب‌وکارهای استخدامی را هم مورد بررسی قرار دادیم و متوجه شدیم با موضوع تازه‌ای روبه‌رو نیستیم. وقتی استفاده از گوگل بتدریج عمومی می‌شد، مکان‌یابی افراد در اینترنت آسان‌تر شد و البته، این امر در روند استخدام اثرات مثبتی داشت، اما، LinkedIn برای شرکت‌های استخدامی ابزار عجیبی است که هم فرصت، و هم تهدید محسوب می‌شود. تهدید آن مشخص است: مسلماً برخی شرکت‌ها با کمک نیروهای منابع انسانی خود در سایت LinkedIn متقاضیان کار را جست و جو می‌کنند و ممکن است دیگر به ما مراجعه نکنند، اما، ما فرصت موجود را هم در نظر گرفتیم. با شروع ارزیابی استعدادها، برخی از آن‌ها را از طریق پایگاه LinkedIn معرفی کردیم. این پایگاه و دیگر شبکه‌های اجتماعی کانال اضافه‌ای برای جمع‌آوری داده‌های غنی و شخصی‌شده به ما دادند که با استفاده از آن‌ها می‌توانیم متخصصان را با نقش‌ها و فرهنگ‌های مناسب تطبیق دهیم.
░▒▓ توسعه قابلیت‌ها
▬ برای این‌که فراتر از عملکرد اصلیمان حرکت کنیم، باید تملک چند شرکت را به دست می‌آوردیم. Korn/Ferry در سال ۲۰۰۶ شرکت توسعه مدیریتی لومینگر (Lominger) را تحت تملک خود درآورده بود، اما، با این‌که رکود اقتصادی به اوج خود رسید، ما این روند را متوقف نکردیم و مالکیت چند شرکت را به دست آوردیم. در یک دوره ۶ ماهه که از پاییز ۲۰۰۸ شروع شد، درآمد ناخالص شرکت با کاهش ۵۰ درصدی روبه‌رو شد، اما، ما هم‌چنان قرارداد جدیدی را برای خرید یک شرکت توسعه مدیریتی دیگر به نام «موسسه بین‌المللی لور» امضا کردیم. در عمق بحران نیز یک شرکت اروپایی را در راستای تقویت قابلیت‌های ارائه مشاوره مدیریتیمان خریداری کردیم. انعقاد این قراردادها کار ساده‌ای نبود، چون در زمانی انجام می‌شد که در حال تعدیل نیرو یا کاهش حقوق کارمندان بودیم، اما، این کار برای تضمین آینده شرکت ضروری بود.
▬ خیلی از افراد درون شرکت نسبت به این استراتژی اظهار تردید می‌کردند. برخی از آن‌ها احساس می‌کردند نیازی به تغییر وجود ندارد و می‌پرسیدند «چرا این کار را انجام می‌دهیم؟ انجام این سرمایه‌گذاری‌ها چه لزومی دارد؟»، اما، از نظر من، خود برند Korn/Ferry مجوز حرکت ما به سوی این راهکارها بود. در محافل کسب‌وکار همه Korn/Ferry را می‌شناسند و می‌دانند مدیرانی که برای آن‌ها استخدام می‌کنیم، می‌توانند زندگی کاری آن‌ها را دگرگون کنند و به همین دلیل در مورد شرکت ما کنجکاوند، اما، دیگر جنبه شناخت برند ما این است که چون چهار دهه بر استخدام پست‌های مدیریتی متمرکز بوده‌ایم، برخی افراد از وسعت قابلیت‌های جدیدی که ایجاد کرده‌ایم آگاهی ندارند. بنا بر این، مجبوریم قدرت برندمان را انعطاف‌پذیرتر کنیم.
▬ اگر چه دیگر شرکت‌های مدیریت استعداد نیز برای تنوع‌سازی خدمات خود تلاش زیادی کرده‌اند، اما، Korn/Ferry تا حدی به دلیل رابطه نزدیکی که با پست‌های مدیریتی دارد، به طور منحصر به فردی در این زمینه موفق است. دارایی‌های فکری شرکت ما بی‌نظیرند و بیش از هر منبع دیگری از مدیران زیادی شناخت داریم. ما از قدرت و پتانسیل این مدیران آگاهی کامل داریم، می‌دانیم چه چیزی آن‌ها را متمایز کرده و نیز می‌دانیم که می‌خواهند مسیر شغلی خود را به کدام سمت هدایت کنند. گاهی، حتی، احساس می‌کنیم آن‌ها را بهتر از خودشان می‌شناسیم!
▬ به‌رغم چالش‌هایی که برای انتقال استراتژی‌مان به دیگران داشتیم، امروز اطمینان داریم که این روش کاملاً درست است. یک رویکرد تکه‌تکه برای خدمات استعدادمحور کافی و قابل دوام نیست. شرکت‌ها به یک شریک واقعی نیاز دارند که می‌تواند نقطه‌ها را در یک زنجیره استعداد کلی به هم متصل کند و نیازهای کل نیروی کار را مورد بررسی قرار دهد. واضح است که جنگ برای جذب استعدادها تغییر یافته است. تقاضا برای ۲۰ درصد مدیران ارشد – که نخبگان کاری محسوب می‌شوند – افزایش یافته است. پس، یک شرکت چگونه می‌تواند آن‌ها را جذب، درگیر و حفظ کند؟ این مسائل جزو اولویت‌های هر مدیرعاملی هستند. Korn/Ferry اکنون، می‌تواند پورتفوی متنوعی از مشاوره مدیریت استعدادها را ارائه دهد که تقریباً، هیچ یک از آن‌ها، حتی، ۱۰ سال پیش هم وجود نداشته‌اند.
▬ Korn/Ferry امروز دیگر صرفاً یک شرکت استخدامی بزرگ در دنیا نیست که فقط در جست و جوی پست‌های مدیریتی برای شرکت‌ها باشد، بلکه به سرعت در حال تبدیل شدن به یکی از بزرگ‌ترین سازمان‌های مشاوره رهبری و مدیریت استعداد است که به شرکت‌ها کمک می‌کند استراتژی‌های کسب‌وکار خود را با استراتژی‌های نیروی کار مرتبط کنند و استعدادهای کاری را به عنوان یک متمایزکننده رقابتی صرف در نظر بگیرند.
░▒▓ شراکت با مشتری
▬ مشتریان ما به تحول شرکت واکنش مثبتی نشان دادند. یکی از آن‌ها یک شرکت صنایع غذایی چندملیتی است که در سال ۲۰۰۷ به ما مراجعه کرد و درآمد سالانه ۳۰۰ هزار دلاری به همراه داشت. از طریق رابطه مستحکمی که با مدیران منابع انسانی این شرکت ایجاد کردیم، آن‌ها از Korn/Ferry برای نیازهای مختلف خود استفاده کردند، از جمله دریافت مشاوره‌های مدیریتی و مدیریت استعداد در نقاط مختلف جهان. آن شرکت امروز ۶ میلیون دلار در سال برای ما درآمد دارد.
▬ همچنین، شرکت دیگری در حوزه دارو برای جذب استعدادهای خود ما را به عنوان شریکی کلیدی برگزیده و همکاری ما با یک بانک منطقه‌ای از طریق ایجاد طرح‌های توسعه‌ای جامع برای مدیران بانک و کمک به تحول ۳۶۰ درجه‌ای درون‌سازمانی آن، عملکرد بانک را به میزان قابل توجهی ارتقا داده است.
▬ در سه ماه چهارم سال ۲۰۱۳ بیش از ۴۰ درصد درآمد ما خارج از حوزه کسب‌وکار اصلی ما، یعنی، استخدام نیرو برای شرکت‌های دیگر به دست آمده است. جمع‌آوری مجموعه باارزشی از دارایی‌های فکری و راهکارهای مدیریت استعداد، به مشتریان ما کمک کرده رویکرد جامعی در این زمینه داشته باشند.
▬ در دورانی که نمی‌دانستیم با وجود مشکلات می‌توانیم بازنوآوری داشته باشیم، نگران بقای شرکت بودیم و امروز احساس می‌کنیم مسیری به سمت رشد درآمد و نیز ارتباط گسترده‌تر با مشتریان پیدا کرده‌ایم.
برداشت آزاد از دنیای اقتصاد
هو العلیم
