برداشت
از INSEAD؛ فقط ایده‌ای برای تأمل بیشتر
▬ بسیاری از شرکت‌های بزرگ چند ملیتی در میان رده‌های مختلف مدیریتی خود دارای مهره‌های ارزشمند اما شناخته نشده‌ای از مدیران چندفرهنگی (multicultural) هستند. برای یافتن و استقرار این اشخاص در پست‌های حیاتی و استخراج بیشترین منافع از مهارت‌های منحصر به فردشان باید زمان صرف کرد و سختی‌های خاص خود را متحمل شد.
▬ حضور مدیران چندفرهنگی می‌تواند باعث تفاوت مثبت و چشمگیر کسب‌وکار برای موفقیت در پروژه‌های نوآوری جهانی و سایر فرآیندهای داخلی نسبت به رقیبان شود. تحقیقات هائه‌جونگ هنگ (Hae-Jung Hong)، که اکنون، استادیار دانشکده کسب‌وکار Rouen است، در مورد شرکت لوازم آرایشی اورآل نشان می‌دهد که چگونه ویژگی‌های منحصربه‌فرد ذهن‌های چندفرهنگی، آن‌ها را قادر ساخته که در اجرای پنج نقش حیاتی، بهتر از همتایان خود با مدیران تک‌فرهنگی، عمل کنند.
▬ این نقش‌ها عبارتند از:
۱- ایجاد انجمن‌های خلاق و طراحی شباهت‌ها بین بازارهای جغرافیایی؛ که باعث شد اورآل بتواند به توسعه بازار محصولات خود در سطح جهانی بپردازد و برای خود برندهای جهانی ایجاد کند و در عین حال، نسبت به تفاوت‌های موجود در بازارهای محلی مختلف حساس باقی بماند.
۲- تفسیر دانش پیچیده (که اکثراً به شکل نسبی، جمعی و وابسته به فرهنگ است و از این رو، توضیح آن به سادگی ممکن نیست) در میان فرهنگ‌های مختلف و دستیابی به مهارت‌های اساسی که به هنگام بازاریابی محصولاتی مانند لوازم آرایش لازم است؛ چرا که، برداشت افراد از این محصولات بیش از هر چیز تحت تأثیر فرهنگ و کاملاً نسبی است.
۳- پیش‌بینی تعارضات و منازعاتی که ممکن است میان فرهنگ‌های مختلف رخ دهد و سعی در برطرف کردن آن‌ها چیزی که در اثربخشی تیم‌هایی که اعضای آن افرادی از سراسر جهان هستند، بسیار اهمیت دارد.
۴- یکپارچه‌سازی میان اعضای جدید تیم که از فرهنگ‌های مختلف به گروه پیوسته‌اند تا این افراد بتوانند به سرعت هنجارهای تعاملاتی خود را ایجاد کرده و به هویتی منطبق با فرهنگ خود در داخل تیم دست یابند، به ویژه این‌که اغلب ورود افراد جدید به تیم و سازگاری آن‌ها با سایرین پس از این‌که مدتی از ایجاد تیم گذشته کار دشواری است.
۵- میانجی‌گری در ارتباط میان تیم‌های جهانی با سطح بالایی از تنوع فرهنگی میان اعضای آن‌ها یا ارتباط با مدیران ارشدی که باید به آن‌ها گزارش دهند یا تعامل با کارکنان شرکت‌های تبعه محلی که با آن‌ها همکاری می‌کنند و معمولاً، تک‌فرهنگی هستند.
▬ به طور خلاصه می‌توان گفت توان این کسب‌وکارها در خلاقیت، به اشتراک گذاردن یک دانش واحد میان مکان‌ها، شرایط و فرهنگ‌های مختلف و مدیریت موثر نوآوری جهانی و تیم‌های توسعه محصولات جدید، دقیقاً دلایلی هستند که باعث می‌شود چندملیتی‌ها نقشی منسجم در فرآیندهای نوآوری داشته و تفاوت مثبت عمده‌ای در کسب‌وکار خود نسبت به سایرین ایجاد کنند.
░▒▓ فرهنگ‌های چندگانه به معنی خلاقیت
▬ ویل مدوکس استاد دانشکده کسب‌وکار INSEAD است که با استفاده از متدهای آزمایشگاهی (با بررسی عملکرد دانشجویان و مدیران) دریافت که تجربه فرهنگ‌های چندگانه خلاقیت را ارتقا می‌بخشد، به علاوه او تعاملات بین فرهنگی و سعی در یکپارچه‌سازی معرفتی میان آن‌ها را کلیدی برای مهارت‌های رهبری خلاق معرفی کرد که می‌تواند باعث تقویت موفقیت شغلی شود (یعنی توان فرد در دریافت و به کار بستن طرح‌های متفاوت فرهنگی و در نتیجه، توان فکر کردن مانند عضوی از یک فرهنگ یا بسته به نیاز و شرایط موجود و توان تفکر هم‌زمان از دید چندین فرهنگ متفاوت در صورت نیاز). هائه-جونگ هنگ از جمله مدیران پروژه چند ملیتی (هندی- امریکایی- فرانسوی) است که در مصاحبه خود بیان کرده:
▬ مهم‌ترین مهارتی که برای توسعه و راه‌اندازی این خط تولید محصول به آن نیاز دارم این است که بتوانم آن‌چه را در یک منطقه دریافت کرده‌ام در سایر نقاط جهان نیز به کار برم که منجر به ایجاد چیزی نوآورانه در بازار می‌شود. من می‌توانم این کار را انجام دهم، زیرا، به منابعی در زبان‌های مختلف دسترسی دارم- انگلیسی، هندی و فرانسوی. من کتاب‌هایی به این سه زبان می‌خوانم، با مردمی از کشورهای مختلف ملاقات می‌کنم، غذاهایی از کشورهای مختلف می‌خورم و... این‌ها باعث شده که نتوانم در مورد یک موضوع تنها از یک روش و با یک دیدگاه فکر کنم.
▬ یکی از مدیران تک‌فرهنگی در شرکت اورآل که با عملکرد مدیران چندفرهنگی از نزدیک در ارتباط بوده، می‌گوید: «مثل این است که چندفرهنگی‌ها در روند فکر کردن خود از نوعی آموزش ژیمناستیک ذهنی برخوردار هستند، آن‌ها قادرند مانند یک فرد فرانسوی، امریکایی یا چینی فکر کنند و تمام این افکار در ذهن یک فرد جای گرفته» است.
▬ البته، همه چندفرهنگی‌ها به یک اندازه در ادغام یا یکپارچه‌سازی میان فرهنگ‌های مختلف مهارت ندارند، چرا که در این زمینه شخصیت افراد نیز موثر است: اجتماعی، جسور و برونگرا بودن به عملکرد مؤثرتر این افراد کمک می‌کند. تعادل و یکپارچگی میان فرهنگ‌های مختلف نیز شرط دیگر پل زدن موثر بین فرهنگ‌ها است، اگر در یک فرد چند فرهنگی یکی از هویت‌های فرهنگی بر سایرین برتری یابد، دیگر جنبه چندفرهنگی این فرد نمی‌تواند بر عملکرد او تأثیر مطلوبی داشته باشد.
▬ البته، همه زمینه‌های سازمانی به یک اندازه برای ایفای نقش موثر افراد چندفرهنگی مناسب نیستند. فرهنگ سازمانی، سیاست‌های مدیریت منابع انسانی و تعارضات ارزش فرهنگی در سازمان می‌تواند باعث کاهش یا افزایش تمایل و توان افراد چندفرهنگی در موثر بودنشان شود.
▬ البته، در تیم‌های جهانی قدردانی و مورد اعتماد همکاران بودن نیز یک الزام است، اما، ممکن است شناخت اعضای تیم از یک فرهنگ در حد صفر باشد و این موضوع کار مدیران چند فرهنگی را برای توسعه مهارت‌های یکپارچه در گروه مشکل می‌سازد و از تأثیرگذاری نقش این مدیران می‌کاهد.
░▒▓ تنها «حضور در یک کشور» کافی نیست
▬ چند فرهنگی بودن برخی افراد به زمینه‌های قومی و نژادی برمی‌گردد و مربوط به تجارب آن‌ها در دوران کودکی است، اما، آیا فردی می‌تواند از طریق مسؤولیت‌هایی که زمان کار در یک شرکت چندملیتی و در خارج از وطن به او سپرده می‌شود تبدیل به فردی چندفرهنگی شود یا این امر تنها از طریق کار و زندگی طولانی مدت در چند کشور جداگانه محقق می‌شود؟ مسلماً تجربه زندگی در چند فرهنگ می‌تواند بسیار کمک‌کننده باشد، اما، تنها حضور در این فرهنگ‌ها کافی نیست.
▬ در این راستا فرد نیاز به تعامل قوی و مداوم با مردم متعلق به یک فرهنگ محلی دارد و باید با آن فرهنگ خو بگیرد، البته، منظور فرهنگ غالب در یک کشور است و فقط به کار بستن این روند در شهری کوچک یا بخشی محدود مطلوب نیست. فراتر از زبان یک کشور، یادگیری فعالانه در مورد فرهنگ محلی و ایجاد فرصت‌هایی برای تجربه آن‌ها نیز لازم است.
▬ تنها فهمیدن ویژگی‌های رفتاری کافی نیست- مثلاً، این‌که در یک فرهنگ منظور از جواب «خیر» مؤدبانه چیست یا چگونه می‌توان به ارائه بازخورد به دیگران پرداخت بدون این‌که به آن‌ها توهین شود. بلکه فرد نیاز دارد تا به دنبال «چرایی»های اساسی در یک فرهنگ بگردد، یعنی، به دنبال مفاهیم یک فرهنگ باشد نه فقط مظاهر آن.
▬ اما به رغم همه این تلاش‌ها هنوز «یک متولد چندفرهنگی» برای مثال، فردی با پدر و مادر از ریشه‌های مختلف فرهنگی، هنوز نسبت به سایرین از یک مزیت برخوردار است: آن‌ها می‌توانند از خاطرات دوران کودکی خود در تجارب آینده خود در زندگی استفاده کنند. تحصیل و کار خارج از کشور در بزرگ‌سالی، مهاجرت یا ازدواج با فردی از ملیت دیگر نیز می‌تواند کیفیت لازم در تعاملات فرهنگی را برای فرد به ارمغان آورد، اما، در هر صورت تبدیل شدن به انسانی چند فرهنگی به تلاش و صرف زمان نیاز دارد؛ چرا که چند فرهنگ باید در شما نهادینه شود.
▬ به علاوه ممکن است برخی مهاجران علاقه‌ای شدید به پذیرش فرهنگ کشوری را داشته باشند که به آن مهاجرت کرده‌اند یا تحت فشار اجتماعی برای انجام این کار باشند یا خود را مقید به باقی ماندن در فرهنگی که از آن آمده‌اند بدانند مثلاً، از طریق باقی ماندن در اجتماع مهاجر و عدم تسلط به زبان محلی؛ درصورتی‌که برای توسعه و استفاده موثر از مهارت‌های منحصربه‌فرد یک مدیر چندفرهنگی لازم است تا وی به یک اجتماع متعادل میان فرهنگ‌های خود رسیده باشد.
▬ اگر چه مدت‌زمانی که فرد در معرض فرهنگ‌های مختلف قرار می‌گیرد (البته، منظور بیش از حداقل دوسال است) یک عامل تعیین‌کننده در مهارت‌های چندفرهنگی فرد به حساب نمی‌آیند، اما، مأموریت دادن به کارکنان به گونه‌ای که دائماً آن‌ها را در معرض فرهنگ‌های مختلف قرار دهد می‌تواند عاملی مخرب در توسعه مهارت‌های عمیق چندفرهنگی برای افراد محسوب شود. مدت‌ها پیش
▬ آندره لوران، از محققان پیشرو در INSEAD، مدیرانی را که خارج از وطن خود به کار مشغول بودند در IBM و سایر شرکت‌های چندملیتی مورد مطالعه قرار داد و نتایج تحقیقات او در مقاله‌ای مهیج با عنوان «یک بار یک فرانسوی، همیشه یک فرانسوی» به چاپ رسید.
▬ او مشاهده کرد که این دسته از مدیران باتجربه سرانجام، یاد می‌گیرند که چگونه به عنوان یک مدیر «جهانی» رفتار کنند، اما، همواره احساس می‌کنند که هویت اجتماعی آن‌ها (به‌عنوان یک مدیر «جهانی») در تعارض با هویت شخصی که عمیقاً در درون خود حس می‌کنند (به‌عنوان عضوی از یک فرهنگ ملی) قرار دارد و تلاش آن‌ها بیشتر در مسیر شناخت فرهنگ مبدأ خود متمرکز است.
░▒▓ مدیر چندفرهنگی: عامل یکپارچگی یا پیشتازی؟
▬ مدیرانی که برای آن‌ها حفظ تعادل میان هویت‌های فرهنگی مختلف خود آسان است؛ ممکن است بتوانند پلی بین فرهنگ‌های مختلف به حساب بیایند؛ مدیرانی که هویت‌های چندفرهنگی آن‌ها دائماً در تناقض یا تضاد با یکدیگر قرار دارد ممکن است در درک و شناخت فرهنگ‌های جدید مؤثرتر عمل کنند و پیشنهاد می‌شود که این افراد نقش‌های متفاوتی را در شرکت‌های چندملیتی بر عهده گیرند. کارلوس گاسن، مثالی کامل از یک مدیر چندفرهنگی موفق است که در کنفرانسی در سال ۲۰۱۲ به انعکاس تجارب شخصی خود برای عموم پرداخت و معتقد بود که وجود مجموعه‌ای از فرهنگ‌ها در شخصیت او باعث شده توان وی برای این‌که بتواند مدیرعامل موفق شرکت نیسان باشد، بسیار ارتقا یابد.
▬ او لبنانی بود؛ کشوری چندفرهنگی که به توصیف خودش محل تقاطع ارتش‌های مبارز و مذاهب متضاد بود و برزیل؛ نمونه‌ای از یک کشور که در آن مردمی از فرهنگ‌های مختلف در صلح و یکپارچگی زندگی می‌کنند و یک مهندس فرانسوی در این کشور به تحصیل و کار پرداخته بود.
▬ ارتباط میان سیاست‌های منابع انسانی (HR) و فرصت‌هایی که توسط مدیران چندفرهنگی ایجاد می‌شود هنوز جای کار زیادی دارد و هنوز تحقیقات بیشتری در این زمینه لازم است.
▬ پیدایش و توجه به مدیران چند ملیتی در شرکت‌هایی مانند اورآل حاصل ظهور روزافزون «استعدادهای بین‌المللی» در دهه گذشته است که باعث شده تجارب و دیدگاه‌های این افراد به «بازار جدید» راه یابد. زمان زیادی طول نمی‌کشد که همکاران این مدیران نیز از سودمندی و مهارت‌های منحصربه‌فرد این افراد آگاه می‌شوند.
▬ اما در مقابل، هر شرکتی که از فرصت‌های جدید ارائه شده توسط مدیران چندفرهنگی بهره برده‌اند؛ چند شرکت وجود دارد که این فرصت‌ها را کاملاً از دست داده‌اند؟
برداشت آزاد از دنیای اقتصاد
هو العلیم
