برداشت 
آزاد از McKinsey؛ فقط ایده‌ای برای تأمل بیشتر
▬ وقتی از حدود ۱۵۰۰ مدیر اجرایی، در سراسر جهان در مورد نحوه گذراندن زمانشان پرسیدیم، به این نتیجه رسیدیم که تنها ۹ درصد پاسخ دهندگان از وضعیت فعلی برنامه‌ریزی زمانی خود راضی هستند. کمتر از نیمی از آن‌ها نسبتاً راضی بودند و حدود یک سوم کاملاً ناراضی. به علاوه، تنها ۵۲ درصد مدیران اعلام کردند که نحوه گذراندن زمان کاری آن‌ها با اولویت‌های استراتژیک سازمان هم‌خوانی دارد. نزدیک به نیمی از آن‌ها هم اعتراف کردند که به اندازه کافی بر هدایت مسیر استراتژیک کسب‌وکار تمرکز نکرده‌اند. این آمارها نشان می‌دهد چالش زمان بر عملکرد کل شرکت تأثیرگذار است و نه فقط تک تک افراد.
▬ نتایج این تحقیق، پیامد طبیعی این حقیقت است که تعداد بسیار کمی از سازمان‌ها، زمان را منبعی قابل سنجش و متناهی می‌دانند. این موضوع درست برخلاف سرمایه مالی است. فرض کنید یک شرکت ۲ میلیارد دلار فرصت سرمایه‌گذاری دارد که ارزش خالص فعلی آن مثبت است و بازده کوتاه مدت دارد، اما، تنها یک میلیارد دلار آن برای سرمایه‌گذاری در دسترس است. تنها گزینه موجود این است که یا اولویت‌ها را تعیین کنید یا راه‌هایی برای افزایش سرمایه بیابید.
▬ اما در مقابل، در مدیریت زمان طوری رفتار می‌شود که گویی نامحدود است و همه فرصت‌های خوب، صرف‌نظر از ظرفیت موجود برای مدیریت این فرصت‌ها، در اولویت قرار می‌گیرند. بنا بر این، تعجبی ندارد که بیشتر مدیران احساس می‌کنند از زمان خود به طور بهینه استفاده نمی‌کنند.
▬ تجربیات ما نشان می‌دهد، مدیرانی که از مدیریت زمان خود ناراضی هستند، می‌توانند از راهکارهای اصلاحی زیر بهره ببرند. البته، همان طور که اصول اولیه یک رژیم غذایی برای همه افراد مناسب است، اما، نحوه اجرای آن ممکن است با توجه به شرایط فیزیکی افراد فرق داشته باشد، این راهکارها نیز با توجه به مشکلات زمانی سازمان‌ها با روش‌های متفاوتی اجرا می‌شوند.
░▒▓ ۱ بودجه مدیریت زمان و فرآیند مناسبی برای تعیین آن داشته باشید
▬ شرکت‌ها به جای اینکه به صورت تصادفی به پروژه‌ها و اقدامات خود چیزی اضافه کنند، باید به شکل روتین تحلیل کنند که هر یک از این پروژه‌ها چه میزان توجه مدیریتی، راهنمایی و دخالت نیاز دارند. همچنین، باید بررسی کنند که چه نظارت‌هایی مورد نیاز است؟ سطح تمرکز تیم ارشد یا کمیته رهبری چقدر باید باشد؟ و به عبارت دیگر، شرکت چقدر ظرفیت مدیریتی دارد تا برای ایده‌های بزرگ خود وقت صرف کند؟
▬ تعیین بودجه زمانی برای اقدامات مهم شرکت ممکن است افراط‌گرایانه به نظر برسد، اما، بهترین روش برای کنترل زمان همانند کنترل منابع مالی شرکت است. در تحقیقاتمان با یک شرکت بهداشتی بزرگ مواجه شدیم که یک کمیته نظارتی رسمی تشکیل داده که بر بودجه زمانی سازمان نظارت می‌کند. این کمیته کلیه فعالیت‌های مربوطه از جمله ظرفیت مدیریتی سیستم را تصویب و نظارت می‌کند و طرح‌های پیشنهادی اولیه، تعهدات زمانی مدیران و ظرفیت مدیریتی آن‌ها را در برمی‌گیرد. اگر این تعهدات عملی نشوند، سیستم اقدامات پیش‌بینی شده‌ای انجام می‌دهد تا از مسؤولیت‌های دیگر مدیران بکاهد.
░▒▓ ۲. هنگام اعمال تغییر سازمانی، زمان را در نظر بگیرید
▬ شرکت‌ها، معمولاً، به محدوده کنترل مدیریتی از دیدگاه ساختاری نگاه می‌کنند: هر چقدر این محدوده بزرگ‌تر باشد، به مدیران کمتر و مخارج کلی کمتری نیاز است. تکمیل این چارچوب ساختاری با زمان مورد نیاز جهت تحقق اهداف برای موفقیت بلندمدت هر تغییر سازمانی حیاتی است. ساعات مورد نیاز برای مدیریت، رهبری یا نظارت بر کار یک کارمند، محدودیتی ایجاد می‌کند که اگر به درستی مدیریت نشود، ساختارهای بی‌ثبات و غیر کارآمدی به وجود می‌آورد.
▬ انجام درست این کار، نوعی موازنه حساس ایجاد می‌کند. سازمان‌هایی که عملکرد ضعیف دارند، با گزارش‌های مستقیم، همه کارهایی که خودشان می‌توانند به خوبی مدیریت کنند را بر دوش مدیران عامل می‌گذارند. بنا بر این، لایه‌شناسی کارها خود می‌تواند عامل صرفه‌جویی در زمان باشد، چون نقش‌های مدیریتی زائد را که فقط باعث پیچیده‌تر شدن وظایف می‌شوند، حذف می‌کند. یک شرکت تولیدکننده بهداشتی بزرگ، تنها با تغییر ساختار سازمان مالی خود که باعث شده بود تعداد مدیران آن دو برابر سازمان‌های مشابه باشد، توانسته در حذف کارهای زائد در سازمان به پیشرفت‌های قابل توجهی برسد.
▬ همچنین، شرکت دیگری در بخش تکنولوژی، ساختار مدیریت داخلی خود را بازیابی کرده و توانست بیش از ۴۰۰۰ ساعت به ازای هر فرد در طول سال زمان ذخیره کند و در عین حال، تمرکز استراتژیک، مسؤولیت‌پذیری و سرعت تصمیم‌گیری خود را بالا برد.
░▒▓ ۳. مطمئن شوید کارمندان به صورت روتین زمانشان را اندازه‌گیری و مدیریت می‌کنند
▬ تحلیلی که اخیراً در یک شرکت خدماتی حرفه‌ای صورت گرفته، نشان می‌دهد شرکای ارشد شرکت برای وظایف جاری معمولی در کنار اولویت‌های استراتژیک مهمی مانند شبکه‌سازی خارجی، آماده‌سازی داخلی و تخصص‌سازی، به صورت نامتناسبی زمان صرف می‌کنند. امروز هر یک از افراد، خط مبنای داده- محوری به عنوان نقطه شروع دارند که با استفاده از آن می‌سنجند که چگونه تخصیص زمان با اهداف استراتژیک فردی آن‌ها هم‌خوانی دارد.
▬ مدیران اجرایی معمولاً، از دیدن نتیجه تحلیل‌های زمانی شگفت‌زده می‌شوند، چون این تحلیل‌ها نشان می‌دهد هم‌خوانی فعالیت‌های آن‌ها با اولویت‌های تعیین شده سازمان بسیار کم است.
▬ مثلاً، اگر صمیمیت با مشتری یک هدف مشخص باشد، مدیران سازمان چقدر زمان صرف فعالیت‌هایی می‌کنند که این صمیمیت را به وجود آورد؟ بیشتر افراد نمی‌توانند به این سؤال پاسخ دهند؛ مدیران نهایتاً بتوانند بگویند چه میزان بودجه برای رسیدگی به اولویت‌های شرکت اختصاص داده شده، اما، معمولاً، نمی‌توانند بگویند چه میزان زمان به این اولویت‌ها اختصاص می‌یابد. به محض اینکه این مدیران برنامه‌ریزی زمانی را شروع کنند، در می‌یابند که درصد زمانی که برای رسیدگی به اولویت‌ها اختصاص داده بودند، بسیار بسیار کم است.
▬ البته، اگر هر چیزی را اندازه‌گیری و مدیریت کنید، فارغ از اهمیتی که آن موضوع دارد، به یکی از اولویت‌های شما تبدیل می‌شد.
▬ در یک شرکت صنعتی، یکی از سرپرست‌های اصلی شرکت تقریباً، کل زمان خود را صرف رفع و رجوع مسائل اضطراری و کارهای اداری بی‌حاصل می‌کرد، در حالی که تخصص اصلی او مدیریت و آموزش افراد در سطح کارگاه بود.
▬ دلیل عدم پرداختن به کارهای مدیریتی این بود که در کارگاه به برنامه‌ریزی زمانی توجهی نمی‌شد، اما، این سرپرست در نهایت به دلیل شرکت نکردن در جلسات و ارائه گزارش کاری دچار دردسر شد. این مسأله در مورد مدیران ارشد هم وجود دارد؛ اگر انگیزه‌های رسمی و غیررسمی این مدیران با اولویت‌های استراتژیک آنان هم‌خوانی نداشته باشد، به طور طبیعی زمان آن‌ها به کارهای بیهوده اختصاص می‌یابد.
░▒▓ ۴. تقویمتان را تصحیح کنید
▬ به منظور ایجاد زمان و فضای کافی برای اولویت‌های حیاتی، مدیران کسب‌وکار باید اول از همه در مورد کاری که آن‌ها و تیمشان دیگر نمی‌خواهند انجام دهند، شفاف باشند. از نظر سازمانی، باید تقویم‌ها و برنامه‌های جلسات را دوره کرد تا بتوان ارزیابی صادقانه‌ای داشت از اینکه کدام جلسات به اهداف استراتژیک کمک می‌کنند.
▬ بسیاری از شرکت‌های بزرگ یک تقویم بزرگ در نظر می‌گیرند تا تاریخ جلسات مهم را در آن تعیین کنند، اما، تعداد بسیار کمی از آن‌ها قدم بعدی را برمی‌دارند و از این تقویم به عنوان ابزاری برای ریشه‌کن کردن ائتلاف زمان در شرکت استفاده می‌کنند.
▬ طبق تجربه ما، شرکت‌ها با دانستن اینکه کدام جلسات فقط برای گزارش‌دهی، کدام برای حل مشکلات و افزایش همکاری میان بخش‌ها، کدام برای مدیریت عملکرد و کدام برای تصمیم‌گیری‌های نهایی هستند، می‌توانند به پیشرفت بیشتری دست یابند.
▬ مدیران اجرایی در سازمان‌های کارآمدی که ما مورد بررسی قرار داده‌ایم، حداقل ۵۰ درصد زمانشان را در جلسات تصمیم‌گیری صرف می‌کنند و کمتر از ۱۰ درصد زمان صرف جلسات گزارش‌دهی یا تبادل اطلاعات می‌شود، اما، بیشتر شرکت‌ها زمان جلسات را کاملاً بر عکس، مدیریت می‌کنند، بدون اینکه، حتی، خودشان از این حقیقت اطلاع داشته باشند.
░▒▓ ۵. پشتیبانی اداری باکیفیتی ارائه دهید
▬ یکی از بزرگ‌ترین اختلافاتی که در تحقیقاتمان مشاهده کردیم، مربوط به کیفیت پشتیبانی بود. از میان افرادی که معتقدند زمان را به خوبی مدیریت می‌کنند، ۸۵ درصد اعلام کرده‌اند که از پشتیبانی قوی در برنامه‌ریزی و تخصیص زمان برخوردارند. تنها ۷ درصد که مدیریت زمان ناکارآمدی دارند، همین جمله را گفته‌اند.
▬ کارآمدترین پشتیبانی را در یک شرکت شیمیایی جهانی مشاهده کردیم که معاون اداری مدیر عامل آن وظیفه هماهنگ کردن اهداف استراتژیک سازمان با روش تخصیص زمان به مسائل مختلف را بر عهده دارد. این معاون دائماً کنترل می‌کند که زمان‌بندی‌های روی تقویم شرکت با اولویت‌های تعیین شده هم‌خوانی داشته باشد. اگر این‌گونه نباشد، طی جلسات تعیین اولویت‌ها که هر دو هفته
▬ یک بار برگزار می‌شود، او با پرسیدن سؤالاتی مانند «امسال هنوز به مسائل امریکای لاتین نپرداخته‌ایم، آیا قبل از پایان سال برنامه‌ای برای آن داریم؟» یا «اگر قرار است به شرق اروپا سفر کنید، چه برنامه‌های دیگری برای آن تنظیم کنیم؟» این اختلافات را گوشزد می‌کند.
▬ در پایان باید گفت فشار محدودیت زمان بر مدیران ارشد در حال افزایش است و بیشتر آن‌ها از واکنش موثر به آن درمانده‌اند. در حالی که مدیران نمی‌توانند با نیروهای خارجی در محیط کار به آسانی مبارزه کنند، اما، می‌توانند با زمان مثل یک منبع باارزش و کمیاب رفتار کنند و به منظور مدیریت صحیح آن، موانع سازمانی را بردارند. نقطه شروع این کار، تعیین واضح اولویت‌های سازمانی و هم‌راستا کردن این اولویت‌ها با روش صرف زمان از سوی مدیران به عنوان یک مشکل سازمانی است، نه صرفاً یک مشکل شخصی.
برداشت آزاد از دنیای اقتصاد
هو العلیم
