برداشت
از بهروز قنبری؛ فقط ایده‌ای برای تأمل بیشتر
▬ جنرال الکتریک یا GE در بسیاری از جنبه‌های مدیریتی به عنوان بهترین شرکت سهامی امریکایی در قرن بیستم معرفی شده است.
▬ اگر به عنوان یک الگو به مدیریت آن طی سالیان متمادی نگاه کنیم یک نقطه عطف می‌بینیم و آن تغییر در رهبری آن در اوایل ۱۹۸۰ است که طی آن تحول چشمگیری در جنرال الکتریک با پیشگامی جک ولش (Jack Welch) صورت گرفت که از مناظر بسیاری یکی از بزرگ‌ترین مدیران عامل جهان کسب‌وکار در قرن بیستم است.
▬ ولش در آن زمان جانشین یک مدیرعامل افسانه‌ای شده بود که در جنرال الکتریک بسیار موفق هم بود. رجینالد جونز (Reginald Jones) در سال ۱۹۷۲ مدیرعامل شده بود و در سال ۱۹۸۱ پس از یک مبارزه بسیار شدید و سیاسی جای خود را به جک ولش داد.
▬ در واقع، جونز شرکت را در دوران بسیار قوی رونق مالی اداره کرده بود و تا زمانی که ولش به جای او آمد شرکت ۲۵ میلیارد دلار درآمد و ۲/۲ میلیارد دلار سود عملیاتی داشت. برگشت سرمایه سهامداران چشمگیر بود و بازدهی حقوق صاحبان سهام ۲۰ درصد بود. جونز شرکت را به ۴۳ واحد استراتژیک کسب‌وکار مستقل، تقسیم‌بندی کرده بود که همگی کسب‌وکارهای بالغ صنعتی بودند. مدیریت او این‌گونه بود که خود به هدایت و شکل‌گیری استراتژی در این واحدها کمک می‌کرد و افراد بسیار زیادی را در راستای برنامه‌ریزی استراتژیک استخدام کرده بود.
▬ این افراد، شامل یک گروه از متخصصان و آنالیست‌ها بودند که به استراتژی هر واحد نگاه می‌کردند. چشم‌انداز رقابتی را درک کرده و در شکل‌گیری جهت و مسیر آن واحدها کمک می‌کردند. زمانی که ولش روی کار آمد GE شرکت بسیار موفقی بود، پس، چرا می‌خواست آن را متحول کند؟ ولش تهدید اصلی را از طرف ژاپنی‌ها حس می‌کرد چون در آن زمان شرکت‌های ژاپنی بسیاری بودند که حجم فراوانی کالا به امریکا صادر می‌کردند و بسیاری از واحدهای کسب‌وکار GE تهدید می‌شدند.
▬ آن‌ها بهره‌وری و کیفیت بالاتری داشتند و برای مشتریان جذاب‌تر بودند. هم‌چنین، اقتصاد امریکا در ۱۹۸۱ در شرایط سختی بود و در میانه رکود شدیدی قرار داشت. بیکاری و تورم دو رقمی بود و نرخ بهره هم به ۲۰ درصد می‌رسید؛ بنا بر این، ولش خواستار یک تحول اساسی شد. او اظهار کرد که GE بسیار بوروکراتیک شده است و معتقد بود شرکت باید انعطاف پذیرتر و چالاک‌تر باشد برای این‌که بتواند در دهه‌های ۸۰ و ۹۰ رقابت کند. او می‌خواست تا یک روحیه کارآفرینی را در روح شرکت کشت دهد و می‌خواست رشد جدیدی را در کسب‌وکارهای جدیدتر تجربه کند و از بخش‌های صنعتی بالغ‌تر که GE در آن زمان در آن بخش‌ها رقابت را باخته بود فاصله بگیرد.
▬ ولش چه کار کرد؟ او چگونه بصیرت خود را برای این تحول ترسیم کرد؟ بصیرت او کاملاً شفاف بود. او گفت: ما در هر کاری که انجام می‌دهیم یا شماره یک هستیم یا شماره دو اگر غیر از این باشد یا آن را اصلاح می‌کنیم، یا متوقف می‌کنیم، یا آن را می‌فروشیم. این به این معنا بود که اگر واحد کسب‌وکار در بخش مرتبط با خود رتبه اول یا دوم را نداشت یا باید با یک تحول اساسی مواجه می‌شد یا او آن بخش را می‌بست یا آن را واگذار می‌کرد و به شرکت دیگری می‌فروخت. در عمل او بسیاری از شرکت‌ها را واگذار کرد. او در اوایل ورود واحدهای کسب‌وکار با ارزشی بالغ بر ۹ میلیارد دلار را واگذار کرد که ۲۵ درصد درآمد GE را در دهه ۸۰ تشکیل می‌دادند.
▬ او هم‌چنین، شرکت‌های بسیاری را در راستای بازسازی پرتفوی GE خریداری کرد (۱۷ میلیارد دلار در طول دهه اول مدیریت او بر GE)، او نیروی کار را نیز به صورت چشمگیری کاهش داد. طی سالیان نخست تعداد کارکنان GE از ۴۲۰۰۰۰ به ۳۳۰۰۰۰ نفر رسید به همین خاطر رسانه‌های اقتصادی به او نام نوترون جک دادند انگار که او یک بمب نوترونی روی شرکت‌انداخته و تعداد فراوانی از نیروهای کار او از بین رفته‌اند.
▬ او هم‌چنین، آن حجم انبوه افراد دخیل در برنامه‌ریزی استراتژیک را که توسط رجینالد جونز شکل گرفته بود به نصف تقلیل داد.
▬ او استدلال کرد که می‌خواهد «مدیرعامل‌ها با مدیرعامل‌ها در باره استراتژی صحبت کنند به جای آن‌که برنامه‌ریزها با برنامه‌ریزها صحبت کنند». او می‌خواست به رهبران هر واحد کسب‌وکار این قدرت را بدهد که خودشان استراتژی‌شان را مشخص کنند. خودشان برای اهداف منابع انسانی شان تصمیم بگیرند و بیرون رفته و در بازار رقابت کنند.
▬ او نمی‌خواست افراد شرکت در کارهای واحدها دخالت کنند و به آن‌ها بگویند چطور باید عمل کنند. او از مدیران شرکت می‌خواست تا مدیرعامل هر واحد را مسؤول قرار دهند به آن‌جا بروند با آن‌ها کار کنند و مطمئن شوند آن‌ها در قبال نتایج مسؤول هستند و کمک کنند تا اهداف تهاجمی برای حرکت رو به جلو تعیین شود.
▬ او هم‌چنین، فرآیندی به نام De-layering (از بین بردن لایه‌ها)، را پیاده‌سازی کرد به گونه‌ای که خود کنترل بیشتری داشت و کارمندان واسطه شرکت را تقلیل داد. در ۱۹۸۵ زمانی که او این تغییر ساختار را به انجام رساند او ۱۴ واحد کسب‌وکار را در زیرمجموعه داشت که مدیرعامل‌ها مستقیما به خود او گزارش می‌دادند. او هم‌چنین، در منابع انسانی هم تغییرات زیادی را نیز اعمال کرد. او سیستمی را با نام Forced Curve پیاده کرد به این معنا که افرادی که رتبه بالاتری کسب می‌کردند تشویق و ۱۰ درصد پایین از شرکت خارج می‌شد به این ترتیب، افراد مستمر رتبه‌بندی شده و کارمندان ضعیف از شرکت خارج می‌شدند و برای آن‌ها که در رتبه‌های بالا قرار می‌گرفتند پرداخت‌ها مشوق‌های بسیار خوبی در نظر گرفته بودند، اما، او تنها افراد را رتبه‌بندی و ارزیابی نمی‌کرد. او هم‌چنین، به طرز خارق‌العاده در افراد سرمایه‌گذاری می‌کرد. او یک دانشگاه کسب‌وکار را در GE شکل داده بود که Crotonville نامیده می‌شد. او منابع زیادی را برای پرورش مدیران و رهبران در شرکت اختصاص داده بود و زمان زیادی از وقت خود را برای رفتن به آن‌جا و تدریس دروس و تعامل و آموزش مدیران در تمام سطوح شامل افراد جوان و پر پتانسیل اختصاص داده بود.
▬ او هم‌چنین، مجموعه جدید و مهمی از ارزش‌ها را در شرکت بنیان گذاری کرد (GE Values) که علاوه بر اخلاق و صداقت، شامل رفتارهایی بود که او دوست داشت از افراد خود ببیند. از جمله آن‌ها Constructive Conflict (چالش‌های سازنده)، Simplicity (سادگی) زبان ساده در مکالمات، (Candor صداقت و رک‌گویی) و Reality (واقع بینی) یا مواجه شدن با واقعیت، Speed (سرعت) تصمیم‌گیری به موقع و سریع از جانب مدیران، و او می‌خواست آن‌ها فرصت توسعه شخصی داشته باشند تا بتوانند اعتماد به نفس داشته باشند تا بتوانند در موارد دشوار تصمیم‌گیری کنند.
▬ از ۱۹۸۵ به بعد، پس از تغییرات شدید در پرتفو و به دنبال واگذاری‌ها و خریدهای فراوان او بر تغییرات پایه‌ای و فرهنگی، برای آغاز دوباره تمرکز کرد. او سیستم اجرایی جنرال الکتریک (GE Operating System) را ترسیم کرد که روش جدیدی برای ساختن برنامه‌های استراتژیک بود. همان طور که ذکر شد برنامه‌ریزها دیگر برنامه‌ریزی نمی‌کردند و به جای آن رهبران واحدهای کسب‌وکار استراتژی خود را تدوین کرده و، سپس، یک فرآیند قدرتمند سیستماتیک در طول سال پیاده می‌شد که طی آن مدیران اجرایی GE به واحدهای کسب‌وکار زیرمجموعه می‌رفتند. استراتژی بلندمدت و برنامه‌ریزی کوتاه مدت بودجه را مرور می‌کردند و قادر بودند تا برنامه‌های منابع انسانی هر واحد را مرور کنند. برای مثال، وجود فرصت‌های پیشرفت برای افراد کلیدی و برنامه‌ریزی برای جانشینی رهبران آن واحدها. در این دوران شاهد آغا پروسه‌های جدیدی برای آزادسازی خلاقیت و نوآوری در فرهنگ GE بودیم.
▬ یکی از آن فعالیت‌های پایه‌ای (GE Workout) بود که طی یک نشست سه روزه خود کارمندان سعی می‌کردند راه‌های بهتری برای انجام کارهای خود پیدا کنند که در این راستا باهم کار می‌کردند و فرآیندها را روی دیاگرام آورده و آن‌ها را بازمهندسی می‌کردند و راه‌هایی کارآمدتر و با بهره‌وری بیشتر برای رضایت مشتریان پیدا می‌کردند و، سپس، کارمندان قادر بودند ایده‌هایشان را به مدیران ارائه دهند و مدیرانشان را در کانون اشکالات قرار دهند تا در جریان باشند از منظر کارکنان چه اقداماتی باید صورت گیرد تا در مجموع، به نفع کل مجموعه باشد. این فرهنگ باعث افزایش چشمگیر بهره‌وری، بازدهی و خلاقیت در GE شده بود. او هم‌چنین، بر بهترین نحوه انجام کار تمرکز کرد بود و با الگوبرداری داخلی و خارجی، فعالیت‌های سازمان را ارزیابی می‌کرد. او تأکید داشت که افراد در موسسات مختلف هر روز صبح از خواب بیدار می‌شوند و این را می‌دانند که افرادی باهوش‌تر از آن‌ها چه در داخل و چه خارج شرکت وجود دارند و به دنبال دزدیدن ایده‌های بزرگ از بسیاری از افراد تا جایی که ممکن است می‌باشند تا بتوانند عملیات اجرایی خود را در GE بهبود بخشند.
▬ اگر با دقت این تحول را در GE مورد بررسی قرار دهیم در ابتدا تمرکز ولش بر به اصطلاح سخت افزار شرکت (ساختار شرکت، ساختار پرتفولیو و کسب وکارهای مختلف و کارمندان) بود، اما، پس از گذشت زمان و اصلاح سخت افزار او بر نرم افزار (فرهنگ، فرآیندها و ارزش‌های شرکت) تمرکز کرد. در این دوران شاهد عملکرد خارق‌العاده ولش هستیم که از تغییر سخت‌افزار به تغییرات پایه‌ای و اساسی در نرم‌افزار (فرهنگ و ارزش‌های شرکت) روی آورد. ذکر این نکته ضروری است که در ابتدا آن تغییرات اولیه باید صورت می‌گرفت تا بتوان در ادامه تغییرات فرهنگی را پیاده‌سازی کرد. او باید آن خریدها و واگذاری را انجام می‌داد و می‌بایست تغییرات بنیادین را در نیروی کار پیاده می‌کرد قبل از آن‌که بتواند فرآیندهای محرک تغییرات فرهنگی را در سازمان پیاده‌سازی کند.
برداشت آزاد از دنیای اقتصاد
هو العلیم
