فیلوجامعه‌شناسی

یک تجربه در رویارویی با بحران اقتصادی

فرستادن به ایمیل چاپ

برداشت آزاد از Harward Business Review؛ فقط ایده‌ای برای تأمل بیشتر


☱ وقتی گریگ بیب، مدیرعامل شرکت بایر متریال ساینس در شمال امریکا (Bayer Material Science)،  با پیشنهاد عجیب کمیته اجرایی جهانی شرکت مبنی بر تعطیلی دفاتر شمال امریکا روبه‌رو شد، سعی کرد شرایط را تغییر دهد و فرصتی برای تغییر ساختار اساسی شرکت خود ایجاد کند:

☱ در جلسه کمیته اجرایی شرکت بایر در سپتامبر ۲۰۰۷، اعضای کمیته از من خواستند برای کاهش هزینه‌های اضافی دفاتر مرکزی شرکت بایر در شمال امریکا، طرحی با جزئیات ارائه دهم، اما، من در عوض، از آن‌ها خواستم منابع مالی بیشتری به مبلغ ۷۰ میلیون دلار به من بدهند.
☱ آخرین باری که در مورد سرنوشت شرکت در شمال امریکا با مدیریت جهانی شرکت صحبت کرده بودم در اوایل سال ۲۰۰۷ بود، زمانی که مدیر عامل جدید بخش جهانی تازه انتخاب شده بود و از من خواست در جلسه کمیته اجرایی در تگزاس شرکت کنم. من از اواسط سال ۲۰۰۴ مدیر بخش شمال امریکا شده بودم؛ اما، نتوانسته بودم نقش بارزی در مدیریت جهانی شرکت ایفا کنم؛ چون مسیر استراتژیک شرکت بایر همیشه از سوی مدیران ارشدی که در آلمان مستقر بودند، تعیین می‌شد. من که هنوز در سمت خودم جا نیفتاده، بودم، تصور کردم در این جلسه قرار است در مورد عملکرد شرکت ما در شمال امریکا (منطقه پیتزبرگ)،  – منطقه‌ای که تقریباً، ۲۵ درصد درآمد جهانی شرکت را تأمین می‌کرد - چالش‌هایی که با آن روبه رو بودیم، محل تخصیص سرمایه‌گذاری‌ها و برنامه‌های من برای مدیریت بیزنس این منطقه در آینده صحبت کنیم. اعضای تیم مدیریتی من چندین متن سخنرانی آماده کرده بودند تا ارزش افزوده منطقه را به آن‌ها نشان دهیم.
☱ اما کمیته اجرایی در جلسه تگزاس، من را با طرح پیشنهادی کاملاً غافلگیرکننده مواجه کردند. پیشنهاد آن‌ها این بود که دفاتر مرکزی پیتزبرگ منحل شود و سه واحد بنگاهی شرکت بین دفاتر دیگر و منابع تحقیق و توسعه تقسیم شود. این کمیته فکر می‌کرد ساختار منطقه‌ای ما از هم پاشیده و بنا بر این، رشد و کارآیی کل بایر را تخریب کرده است.
☱ از زمانی که به سمت مدیرعاملی رسیده بودم، با تیم مدیریتی ارشد خودم در مورد ساده‌سازی عملیات صحبت می‌کردم؛ اما، این جلسه به من گوشزد کرد که باید سریع‌تر وارد عمل شوم. بنا بر این، به آن‌ها اعلام کردم «اگر تصمیم شما برای تعطیل کردن دفاتر پیتزبرگ قطعی است، این کار را انجام دهید، اما، اگر واقعاً علاقه‌مندید که بایر در شمال امریکا به رقابت پذیری بیشتری دست یابد، فکر می‌کنم از عهده آن برمی‌آیم».
☱ از آن‌ها، تقاضای زمان بیشتری کردم، تا طرح‌های پیشنهادی برای مقابله با افزایش هزینه‌های شرکت ارائه دهم. بررسی مشکل از منظر منطقه‌ای به جای منظر جهانی، در ساختار مدیریتی بایر غیرمعمول بود؛ اما، کمیته پذیرفت که به من فرصتی دوباره بدهد. من با ریسک بسیار بزرگی مواجه شده بودم: علاوه بر آینده شغلی من، اعتبار عملکرد کل منطقه ما زیر سؤال بود.

░▒▓ رنج کوتاه مدت برای گنج بلندمدت
☱ تعطیلی دفاتر مرکز شمال امریکا، برای من خیلی گران تمام می‌شد؛ اما، می‌دانستم که کمیته اجرایی در کسب‌وکار ما مشکلاتی جدی را شناسایی کرده‌اند. کار ما با نوسانات صنعت شیمی و پلیمر سروکار دارد که در ارتباط مستقیم با اقتصاد جهانی است. محصولات ما در صنایع خودروسازی و ساخت‌وساز استفاده می‌شود که این صنایع به طور خاص در برابر رکودهای اقتصادی جهانی آسیب پذیرند.
☱ اگر چه شرکت شمال امریکای بایر، در اولین سال‌های مدیریت من عملکرد نسبتاً خوبی داشت و در سال‌های ۲۰۰۵ و ۲۰۰۶ رشد نسبتاً ثابتی داشتیم، اما، من می‌دانستم که ما از عقب‌ماندگی‌هایی که در صنایع مواد شیمیایی به وجود آمده، صدمه خورده‌ایم. این بخش مجبور بوده طی سال‌ها مسیرهای سخت را طی کند و به صورت خودکار هزینه‌های خود را پایین بیاورد، اما، این کاهش هزینه‌ها اصولی نبودند و بنا بر این، بنیاد فرآیند بیزنس بدون تغییر مانده است. مثلاً، ممکن بود هزینه‌های اضافی به سرعت ۱۰ درصد کاهش یابند و تعدیل نیروی دوره‌ای رخ دهد، اما، هر زمان که صنعت ما شروع به جهش می‌کرد، این هزینه‌ها به آرامی به شرایط سابق بازمی‌گشتند. کارمندان ما همیشه منتظر وقوع این چرخه بودند و این الگو هرگز تغییر نمی‌کرد.
☱ وقتی از جلسه تگزاس برگشتم، خیلی فوری یک تیم اتاق عملیات تشکیل دادم. باید تلاش می‌کردم این تیم خیلی کوچک باشد، چون محدودیت زمانی شدیدی داشتیم، و در ضمن، باید محرمانه کار می‌کردیم. به علاوه،  باید ترکیبی از مهارت‌های خاص را جمع آوری می‌کردم که ایده‌های متفاوتی ارائه دهند. بنا بر این، تنها چهار فرد کلیدی را انتخاب کردم: یک مدیر اجرایی پروژه‌های ویژه که به دلیل تجربه در کار مشاوره دیدگاه خارجی خوبی داشت، یک ناظر ارشد، یک نفر که در کار بازاریابی سابقه خوبی داشت و در نهایت شخصی که در کار تغییرات سازمانی تجربه داشت. از آن‌ها خواستم در مأموریتی تمام وقت، تصویری از کل هزینه‌های شرکت ارائه دهند و این تصویر به اندازه کافی شفاف باشد تا بر اساس آن بتوانیم یک طرح تحولی برای کاهش هزینه‌ها تهیه کنیم.
☱ تیم ما، در نهایت، طرحی را تهیه کرد که آن را «مکعب هزینه» نامیدیم. «مکعب هزینه»، داده‌های هزینه‌ها را طوری نشان می‌داد که می‌توانستیم آن‌ها را در ابعاد مختلف سازماندهی و تقسیم‌بندی کنیم. ما می‌دانستیم که باید نحوه اداره کسب‌وکارمان را به طور اساسی تغییر دهیم و هزینه‌های فروش، هزینه‌های عمومی و اداری را به طور قابل توجهی کاهش دهیم. بنا بر این، این کاهش هزینه‌ها را اولویت کارمان قرار دادیم، اما، بعد از یک ماه تجزیه و تحلیل، کلید حل معما را پیدا کردیم. ساختار هزینه‌ها باید با روش انتخابی ما برای رشد کسب‌وکارمان تعیین می‌شد، نه با هدف کاهش دستی هزینه‌ها. همه مدیران موفق بیزنس این حقیقت را می‌دانند، اما، معمولاً، در تلاش غیردوراندیشانه برای صرفه‌جویی بیشتر، آن را گم می‌کنند. از آن لحظه به بعد، به جای تلاش مستقیم برای کاهش هزینه‌ها، رشد همراه با سودآوری را هدف خود قرار دادیم و کلیه استراتژی‌ها و اقدامات ما بر این اساس شکل گرفت. این رویکرد تحولی بسیار عمیق بود، به طوری که سیستم‌ها و سرمایه‌گذاری‌ها برای آموزش نیروی کار، برون سپاری عملکرد و خدمات و نیز ساختار قراردادهای ما را تحت تأثیر قرار داد.
☱ همه افرادی که در اطراف ما بودند، از جمله مدیریت جهانی شرکت، انتظار داشتند ما با یک طرح پیشنهادی برای کاهش هزینه‌ها برگردیم، اما، در عوض، به جای این‌که هزینه‌های اضافی را جست و جو کنیم و آن‌ها را کاهش دهیم، هر چیزی را در کسب‌وکارمان بازسازی کردیم تا شرایط انعطاف پذیری را نیز ایجاد کنیم – یعنی، نه تنها در برابر رکودهای اقتصادی سودآور بمانیم، بلکه مهم‌تر از آن، برای رشد آینده شرایط مناسبی داشته باشیم.

░▒▓ شناخت نشانه‌های فاجعه
☱ می‌دانستم که در این پروژه، باید از کل شرکت طلب کمک کنم. تیم اتاق عملیات مسیر را برای ما به وضوح تعیین کرده بود، اما، نحوه عبور از آن، به تفکر گسترده‌تری نیاز داشت. در اواسط مه ۲۰۰۷ کلیه معاونین شرکت بایر در منطقه را برای یک جلسه هشدار دور هم جمع کردم. جمع‌آوری همه آن‌ها به یکباره، کاری غیرعادی به نظر می‌رسید و من دلیل این کار را به آن‌ها توضیح ندادم، اما، آن‌ها می‌دانستند که حضور در این جلسه اجباری است. در سالن کنفرانس، اضطراب در چهره آن‌ها به وضوح دیده می‌شد.
☱ در صحبت‌هایم، به آن‌ها توضیح دادم که ما اقداماتی را برای کاهش هزینه‌های شرکت آغاز کرده بودیم، اما، خیلی زود دریافتیم که به یک ابتکار رقابت‌پذیر کامل نیاز داریم. در ادامه گفتم اگر چه فعلاً در شرایط خوبی هستیم و اقتصاد جهانی نیز شرایط بهتری پیدا کرده، اما، راهنماهایی وجود دارند که نشان می‌دهند همه چیز آن طور که به نظر می‌رسد نیست. روند واردات-صادرات مواد شیمیایی نامطلوب است، قیمت گاز طبیعی افزایش یافته و در فهرست مشتریان ما تغییراتی به وجود آمده است. در پایان تلاش کردم حس آینده نگری را به آن‌ها منتقل کنم و به صورت تمثیلی توضیح دادم که در شرایط فعلی که هوا آفتابی است، بهتر است سقفمان را تعمیر کنیم و منتظر نباشیم که حتماً باران ببارد.
☱ در این زمینه، اهداف خیلی خاصی داشتیم: ما نیازمند یک استراتژی بودیم که رشد ما را بین ۱ تا ۲ درصد بالاتر از تولید ناخالص داخلی کل منطقه حفظ کند، اما، در ضمن می‌خواستیم در هزینه‌های فروش، عمومی و اداری نیز ۲۵ درصد صرفه جویی کنیم. من اعلام کردم که به کمک همه افراد حاضر در سالن نیاز دارم.
☱ به معاونین شرکت اعلام کردم که تحولات مزبور در همه جنبه‌های کسب‌وکارمان الزامی است، و آن‌ها باید تغییر را در بخش‌های خودشان آغاز کنند و، حتی، ممکن است شغلشان را طی این فرآیند تغییر از دست بدهند. بسیاری از آن‌ها به این طرح اعتراض کردند و آن را بی‌نتیجه می‌دانستند.
☱ بیشتر نگرانی‌های آن‌ها قابل قبول بود، اما، هیچ یک نمی‌دانستند که لحظه سرنوشت‌سازی برای شرکت ما به وجود آمده، و کلیه اقدامات ما برای موفقیت تغییر خواهد کرد. مثلاً، در گذشته ما بر تعداد امتیازات انحصاری که روزانه دریافت می‌کردیم متمرکز بودیم، اما، اکنون، تمرکز ما بر تعداد محصولاتی که در خط تولید ما وجود داشت و کاربرد تجاری مشخصی داشت، تغییر کرده بود.

░▒▓ جلسه بزرگ
☱ بعد از چند ماه، برنامه‌ریزی و تمرین تمام عیار روی موضوع صحبت‌های من با تیم ارشد شرکت، به جلسه آلمان در سپتامبر ۲۰۰۷ (که ابتدای مقاله به آن اشاره شد) سفر کردم. باید هیأت مدیره را مجاب می‌کردم که اقداماتی که انجام داده‌ایم، فراتر از یک طرح پیشنهادی ساده برای کاهش هزینه‌ها است و طرحی تحولی با هدف رشد شرکت است. برای این طرح، باید پولی هم دریافت می‌کردیم که با اهداف هیأت مدیره متناقض بود، اما، این پول به رشد بیزنس ما کمک می‌کرد. مبلغ ۷۰ میلیون دلاری که مطالبه کرده بودم، هزینه‌های قبلی مربوط به تعدیل نیرو، توسعه سیستم‌های اصلی برای برون‌سپاری و اتوماتیک‌سازی عملکردهای خاص و آموزش کارکنان فروش و بازاریابی را پوشش می‌داد.
☱ سخنرانی من در جلسه از مقدار معمول طولانی‌تر شد، و بحث‌های مکرر، چالش‌های زیاد و سؤالات عمیقی در مورد مفاهیم کلیدی طرح پیشنهادی ما مطرح شد که بسیاری از آن‌ها با نحوه مدیریت جهانی کسب‌وکار ما در تعارض بود. در پایان به هیأت مدیره قول دادم که با سرمایه‌گذاری کوتاه مدت این پول، می‌توانم بخش شمال امریکای شرکت بایر را به موتور رشدی برای کل شرکت تبدیل کنم که سودآوری دائمی داشته باشد.
☱ سخنرانی جسورانه من، نتیجه بخش بود، و جلسه را با دریافت ۷۰ میلیون دلار و تأییدیه طرحم ترک کردم. بسیار هیجان زده بودم و در عین حال، می‌ترسیدم، چون کارهای زیادی باید انجام می‌دادم که آسان نبودند. باید صدها نفر از پرسنل را تعدیل می‌کردم و هزار نفر دیگر را آموزش می‌دادم، بسیاری از عملیات شرکت را باید برون سپاری می‌کردم، سیستم‌های جدید تکنولوژی اطلاعات را جمع‌آوری می‌کردم و سفارشات محصول را اصلاح می‌کردم و برای همه این کارها تنها ۱۸ ماه زمان داشتم.
☱ اولین کارم این بود که مدیرانی را برای نظارت بر چهار حوزه تحولی، یعنی، رشد، حمایت بیزنس، زنجیره عرضه و فرهنگ تعیین کنم.

░▒▓ ساده‌سازی، استانداردسازی و اتوماتیک سازی
☱ طی ۱۸ ماه آینده، تعدادی از نیروها را تعدیل کردیم و طبق شعار «ساده‌سازی، استانداردسازی، اتوماتیک‌سازی» تک تک بخش‌های فرآیند کسب‌وکارمان را بازسازی کردیم. به عنوان مثال، نقص‌های سیستم دریافت سفارش را برطرف کردیم تا سفارش‌های غیرمستقیم دریافت کنیم. امروز بیش از ۷۰ درصد سفارش‌های ما به صورت الکترونیکی دریافت می‌شود. هم‌چنین، از طریق مذاکره با دو فروشنده کلیدی توانستیم مدل هزینه‌ای متغیری برای حمل و نقل شرکت ایجاد کنیم. تقریباً، همه چیز در مدت یک سال و نیم زمانی که داشتیم تغییر کرد؛ فرآیند برنامه‌ریزی، اداره زنجیره عرضه، شرکایی که با آن‌ها کار می‌کردیم، پیش‌بینی‌های ما از فروش شرکت و مسائلی از این دست، اما، شاید مهم‌ترین آن‌ها، مهارت‌های مدیریتی درون سازمان بود. ما دیگر بر مشاوره‌های بیرونی، متکی نبودیم که تغییرات را به ما پیشنهاد بدهند و خودمان آن‌ها را به روشی که فکر می‌کردیم درست است، بازسازی می‌کردیم.
☱ در اوایل سال ۲۰۰۹ به آلمان برگشتم تا به هیأت مدیره اعلام کنم تمام وعده‌هایی که داده بودم، عملی شده‌اند. ما توانسته بودیم کل هزینه‌های فروش، عمومی و اداری را به میزان ۲۵ درصد کاهش دهیم و مهارت‌های تازه‌ای در سازمان ایجاد کنیم و مهم‌تر از همه این‌ها، در یک مدل سازمانی موثر و کارآمد، رشد آینده را پایه‌ریزی کردیم. به علاوه، تنها ۶۰ میلیون دلار از ۷۰ میلیونی که گرفته بودیم را خرج کردیم.
☱ در مکالماتی که بعد از آن با سران شرکت در آلمان داشتم، دریافتم که عملکرد تحولی ما راضی‌کننده بوده است. انجام این کار بسیار مشکل بود، چون مجبور شدیم با ده‌ها کارمند قدیمی شرکت خداحافظی کنیم، اما، حل پیچیدگی‌های یک سازمان جهانی ماتریسی، چالش بزرگی است.
☱ من فکر می‌کنم، حتی، باارزش‌تر از همه این‌ها این است که بسیاری از فرآیندهای مبتکرانه ما و ابزارهایی که ایجاد کرده بودیم، در دیگر بخش‌های شرکت بایر در جهان نیز مورد استفاده قرار گرفته‌اند و شعار «ساده‌سازی، استانداردسازی و اتوماتیک‌سازی» امروز همه جا استفاده می‌شود.
برداشت آزاد از دنیای اقتصاد
هو العلیم

نوشتن نظر
Your Contact Details:
نظر:
<strong> <em> <span style="text-decoration:underline;"> <a target=' /> [quote] [code] <img />   
Security
کد آنتی اسپم نمایش داده شده در عکس را وارد کنید.