فیلوجامعه‌شناسی

استراتژیست‌ها چگونه مدیریت می‌کنند؟

فرستادن به ایمیل چاپ


سیتیا مونتگومری؛ فقط ایده‌ای برای تأمل بیشتر


▬ هفت سال پیش، پس از ۲۵ سال تدریس برای دانشجویان MBA در دانشکده کسب‌وکار هاروارد، بر آموزش مدیران و کارآفرینان شرکت‌کننده در دوره‌هایی که برای صاحبان کسب‌وکار در این دانشکده برگزار شد، تمرکز کردم. تمرکز من به آموزش اجرایی باعث شد در شیوه تدریس و نوشتن من درباره استراتژی تغییر اساسی ایجاد شود. باعث تعجب من بود که اغلب مدیران، حتی، افراد باتجربه آن‌ها در روند فعالیت‌های خود دچار اشتباهات اساسی می‌شدند، آن‌ها آن قدر شیفته سرمایه‌گذاری و ورود به کسب‌وکارهای جدید بودند که برای مثال، شرایط سخت رقابتی موجود در بازار را دست‌کم می‌گرفتند و از ارتباط عمیق موجود میان «استراتژی» و عملکرد خود چشم‌پوشی می‌کردند. هم‌چنین، از گفت‌وگو بین جلسات کلاس‌ها به مطالب زیادی در مورد محدودیت‌های آنالیز، اهمیت آمادگی برای طراحی مجدد کسب‌وکار و مسؤولیت‌های در حال پیشرفت مدیریت استراتژیک پی بردم.
▬ تمام این آموخته‌ها به نقش استراتژیست به عنوان مفهوم‌بخشی به کسب‌وکار، استدلال‌گر و عامل کسب‌وکار اشاره دارد. اهمیت این نقش‌ها و ارتباط عمیق آن‌ها بر این حقیقت تأکید دارد که «استراتژی» چیزی بیش از فعالیت‌های تحلیلی جدا از هم است. مسلماً این تحلیل‌ها فواید خاص خود را دارند؛ اما، هیچ‌گاه نمی‌تواند جایگزین تأثیری که «استراتژی» در جان بخشیدن به آن‌چه یک شرکت هست و انجام می‌دهد، داشته باشد.

░▒▓ استراتژیست در نقش مفهوم‌بخشی به کسب‌وکار
▬ از مدیران اجرایی، خواستم سه کلمه را که پس از شنیدن واژه «استراتژی» به ذهنشان می‌آید بیان کنند.
▬ در پایان، مجموعاً به ۱۰۹ کلمه رسیدم که در رأس آن‌ها کلماتی هم‌چون برنامه‌ریزی، جهت‌گیری و مزیت رقابتی قرار داشت و در سؤال از ۲۰۰۰ نفر تنها ۲ نفر از آن‌ها به کلماتی مرتبط با یک مسؤولیت انسانی اشاره کردند: رهبری و پیش‌بینی کننده و به ذهن هیچ‌یک از آن‌ها استراتژیست خطور نکرد.
▬ کم‌رنگ جلوه دادن ارتباط میان مدیر و «استراتژی» یا عدم تشخیص آن، دیدگاه خطرناکی بود که چهار سال پیش در نشریه کسب‌وکار در هاروارد و کتاب جدید خودم شروع به اصلاح آن کردم و در مقاله‌های خود به گسترش تفکرات یک استراتژیست پرداختم. تعریف این‌که یک سازمان چیست و چرا و برای چه کسانی اهمیت دارد در قلب وظایف یک مدیر قرار دارد و افرادی که امید به دستیابی به یک دیدگاه استراتژیک دارند باید برای مقابله با این چالش‌های بنیادین آماده باشند.
▬ چه چیز باعث می‌شود تأثیر یک شرکت، بزرگ‌تر از مجموع تأثیر تک تک مؤلفه‌های آن به طور جداگانه باشد؟ چه فرآیندهایی باعث ایجاد ارزش افزوده چشمگیر در سازمان‌ها نسبت به عناصر اولیه آن‌ها می‌شود؟ رونالد کوش، برنده جایزه نوبل این پرسش را بهتر مطرح می‌کند: «سؤالی که مطرح می‌شود این است که آیا می‌توان به مطالعه عوامل تعیین‌کننده اندازه شرکت‌ها پرداخت؟ و چرا مؤسسان شرکت‌ها حاضر نیستند، حتی، یک معامله بیشتر یا کمتر از مقدار خاصی انجام دهند؟» مانند این سؤالات می‌توان مسائل دیگری را نیز مطرح کرد، مثلاً، این‌که آیا عوامل مشخصی توجیه‌کننده وجود شرکت‌های پیچیده هستند؟ اگر چنین است چرا بازار نمی‌تواند خود مراقبت از معاملات را در دست گیرد؟ اگر عوامل دیگری در این راستا موثر است واقعاً آن‌ها چه چیزهایی هستند؟
▬ در سه دهه اخیر، گر چه «استراتژی» تبدیل به یک علم شده است، اما، این سؤالات اساسی به حاشیه رانده شده‌اند. این، وظیفه مدیر است که به عنوان استراتژیست، هویت شرکت را بسازد، کسی که می‌گوید «این هدف ماست نه چیز دیگری، این موقعیتی است که ما می‌خواهیم به آن دست یابیم و به این دلیل است که مشتریان ما جهان با ما را به جهان بدون ما ترجیح می‌دهند». و این باعث می‌شود که یک شرکت در داخل و خارج از خود با روش‌های معنی‌داری همراه شود و در پایان نیز این مدیر است که مسؤولیت تمام انتخاب‌ها را بر عهده دارد.

░▒▓ استراتژیست به عنوان استدلال گر کسب‌وکار
▬ مدیرانی که اعتمادبه‌نفس کافی برای راهبری شرکت خود در جهت نوین دارند به طور گسترده مورد تحسین سایرین قرار می‌گیرند. اعتمادبه‌نفس بخش کلیدی در «استراتژی» و رهبری محسوب می‌شود، اما، کاملاً این امکان وجود دارد که مدیران دچار اعتمادبه‌نفس بیش از اندازه، خودرأیی شوند به گونه‌ای که بسیاری از مدیران و کارآفرینان خود را تنها حل‌کننده موفق مشکلات به صورت عمل‌گرا می‌دانند.
▬ من این رفتار را در میان مدیران ارشد کلاس مشاهده کردم. در این سال‌ها تعدادی از شرکت‌های بسیار تحسین‌شده ازجمله صنایع برلینگتون، غذاهای بئاتریس و.... سعی می‌کردند در کسب‌وکار خود به ثروت دست یابند. این کار به طور سنتی از طریق هزینه‌های حمل‌ونقل بالا، بهره‌وری پایین، رشد آهسته و بازده کم میسر می‌شد، برای مثال، در اواسط دهه ۱۹۸۰، تعداد ۲۵۰۰ تولیدکننده باهم رقابت می‌کردند در حالی که ۸۰ درصد از کل فروش توسط ۴۰۰ تولیدکننده بزرگ آن‌ها تأمین می‌شد. در میان شرکت‌ها رقابت بسیاری برای جذب پول مشتریان به سمت خود وجود دارد، در این مسیر رقیبان به سرعت در مسیر نوآوری و ارائه طرح‌های جدید متوقف می‌شوند و صنعت با ناکارآمدی و تنوع شدید محصولات مواجه می‌شود که باعث نارضایتی مشتریان است. نتایج یک تحقیق نشان می‌دهد که بسیاری از نوجوانان نمی‌توانند نام تجاری یک مبلمان را بیان کنند؛ چرا که این صنعت تبلیغات کمی در این راستا انجام می‌دهد.
▬ با بیان کردن این چالش‌ها در کلاس، مدیرانی که برای حل آن‌ها انرژی می‌گرفتند دو برابر بیشتر از افرادی بودند که ناامید شده و در ادامه مسیرشان با تردید مواجه می‌شدند. در نتیجه، این آموزش‌ها اکثر مدیران به این نتیجه رسیدند که چالش‌ها و به تبع آن فرصت‌هایی در مسیرشان وجود دارد که باید آن‌ها را با موفقیت پشت سر گذارند؛ چرا که اگر این کسب‌وکار ساده‌ای بود قبلاً فرد دیگری آن را تصاحب می‌کرد و این فرصتی است که کمال، پول و نظم را برای صنعتی آشفته و بی‌نظم به ارمغان آوریم. همان گونه که در بالا ذکر شد در این سال‌ها اکثر دانشجویان من با امیدهایی بزرگ به موفقیت و با هدف ایجاد تغییرات اساسی در صنعت به تزریق مدیریت حرفه‌ای به کسب‌وکار خود پرداختند.
▬ شاید، امروز بسیاری از این افراد از کسب‌وکارهای خود خارج شده باشند، اما، سرگذشت آن‌ها یادآور این است که نیروهای رقابتی در صنعت، تعیین‌کننده برخی(و شاید اکثر) عملکرد شرکت‌ها هستند. و هر شرکت به تنهایی نمی‌تواند تأثیری بر این نیروها داشته باشد، بلکه واقعیتی است که باید با آن کنار بیاید. البته، این چیزی نیست که یک کمپانی هیچ‌گاه نتواند آن‌را تغییر دهد، اما، در اکثر مواقع کار بسیار دشواری است. استراتژیست باید این نیروها را بشناسد و این‌که هر یک از این نیروها چگونه بر حوزه فعالیت شرکت تأثیرگذار است. آن‌ها باید بتوانند احتمال شکوفایی و موفقیت طرح خود را برای مواجهه با این شرایط با دقت بالا محاسبه کنند. این‌که شما یک ویژگی متمایز داشته باشید در صنعت بسیار مهم است. مثلاً، در صنعت مبلمان که بیشتر تحت تأثیر مد است تا عملکرد، چالش اساسی کشف یک مزیت است که برای مقابله با نیروهای رقابتی غیر جذاب در صنعت به اندازه کافی قوی باشد. IKEA این کار را انجام داد و، اما، نه با نادیده گرفتن نیروهای رقابتی، بلکه او با ارائه مدل جدید اقتصادی در صنعت مبلمان، برای خود جایگاه اختصاص‌یافته‌ای در این صنعت فراهم کرد.
▬ یک مدیر، وظیفه دارد به عنوان یک اصلاح‌کننده، در عین عملکرد اشتباه اکثر اطرافیانش، راه درست را تشخیص دهد و به آن عمل کند، حتی، اگر یک «استراتژی» جسورانه برای تغییر در نیروهای صنعت تغییر خاصی در آن‌ها ایجاد نکند. طی بررسی‌های خود به مدیرانی برخوردم که نیروهای رقابتی را تأیید کرده و و درباره آن‌ها دیدگاه‌های سطح بالا نیز ارائه می‌دهند، اما، به سرعت به اجرای برنامه‌های پیشین خود ادامه می‌دهند بدون این‌که مستقیماً با پیامدهای این نیروها برخورد داشته باشند. برنامه‌ریزی استراتژیک در واقع، رویارویی کاملاً صریح با واقعیات موجود است.

░▒▓ استراتژیست به عنوان یک فرد عمل‌گرا
▬ یک «استراتژی» بزرگ در کوتاه‌مدت یک ایده بلندپروازانه نیست، بلکه پلی است میان اقتصاد بازار، تفکر مرکزی کسب‌وکار و عملکرد که این پل باید بر پایه وضوح و واقع‌گرایی بنا شود و باید با نوعی حساسیت در نحوه عملکرد همراه باشد. هر سال در ابتدای ترم این بحث در گروه دانشجویان مطرح می‌شود که کدامیک اهمیت بیشتری دارد: «استراتژی» یا عملکرد. در دیدگاه من این تقسیم‌بندی دوگانه کار اشتباهی است، اما، ترجیح می‌دهم آن‌ها در این باره به بحث بپردازند و در خلال آن به اشتباهات خود پی برند.
▬ من معمولاً، در پایان ترم، زمانی که درباره Domenico De Sole صحبت می‌کنیم به این سؤال باز می‌گردیم، او فردی است که با گروه Gucci مد لباس در ایتالیا را در انحصار خود دارد. De Sole یک وکیل مالیاتی بود که در سال ۱۹۹۵ برای سر و سامان دادن به کارهای این شرکت وارد آن شد، در سال‌هایی که این شرکت با کاهش شدید فروش و زیان روبه‌رو شده بود و به دلیل مجوزهای بدون حسابی که با نام Gucci گرفته شده بود، آرم قرمز و سبز آن بر تمام محصولات دیده می‌شد از کفش‌های ورزشی گرفته تا کیف‌های کوچکی که برای نگهداری کارت‌های بازی از آن‌ها استفاده می‌شد. در واقع، بیش از ۲۲۰۰۰ محصول متفاوت با این نام تجاری در بازار حضور داشت و باعث بی‌اعتباری کامل این نام تجاری شده بود.
▬ De Sole کار خود را با دعوت از تمام مدیران Gucci در سراسر جهان برای شرکت در جلسه‌ای در فلورانس دعوت کرد و به جای این‌که به آن‌ها بگوید Gucci باید چگونه باشد، از آن‌ها خواست به طور دقیق به تحقیق در کسب‌وکار بپردازند و به او بگویند چه محصولاتی از این نام تجاری در بازار با فروش خوبی مواجه بوده؟ در واقع، او می‌خواست به این سؤال بر اساس تجربه و داده‌های موجود پاسخ داده شود نه بر اساس شهود و فلسفه.
▬ De Sole به همراه تیم خود به‌ویژه تام فورد مدیر بخش طراحی با تأکید بر شواهد موجود به این نتیجه رسیدند که باید اطلاعات و موقعیت‌هایی را دنبال کنند که شرکت را در نیمه بالایی بازار طراحی محصولات قرار دهد یعنی، ارائه کالاهای لوکس برای تمام اقشار. به عنوان مکمل کالاهای چرمی که جزو محصولات ثابت آن‌ها محسوب می‌شد، فورد سالانه به ارائه مدل‌های لباس جدید و مد روز پرداخت و تمرکز بر ارائه اصل و مطابق سلیقه مردم هر دوره، باعث شد جهانیان کیف‌های جعلی و دستمال توالت‌هایی را که با مارک Gucci به فروش می‌رسید را فراموش کنند و هویتی جدید و جذاب را برای این نام تجاری به ارمغان آورد به گونه‌ای که مشتریان جدید را به شعبه‌های خود جذب کند و با رغبت به خرید کیف‌های دستی با این مارک بپردازند. برای حمایت بیشتر از این نام تجاری De Sole و تیمش هزینه‌های تبلیغات را دوچندان کردند، فروشگاه‌های خود را مدرن کردند و روش‌های سرویس‌دهی به مشتریان را به‌روز کردند. عامل مهم دیگر در راستای موفقیت این استراتژی، زنجیره عرضه در Gucci بود که De Sole شخصاً به پشتیبانی مالی و فنی از ۲۵ نفر از بهترین تأمین‌کننده‌ها پرداخت و از این طریق هزینه‌ها کاهش و انعطاف‌پذیری افزایش یافت. در واقع، تمام کارهایی که فورد و De Sole انجام دادند کاملاً هماهنگ و به هم پیوسته بودند و وجود هردوی آن‌ها در تمام مراحل لازم و تقویت‌کننده یکدیگر بود و آن‌ها را به سمت ارائه محصولاتی با کیفیت بالا، پیشتاز در مد و با ارزش هدایت کرد.
▬ وقتی در پایان این جلسه کلاس از مدیران می‌پرسم که «در این داستان کجا «استراتژی» به پایان رسید و اجرا آغاز شد؟» پاسخ مشخصی وجود ندارد و این‌گونه نیز باید باشد. به واقع چه چیز ایده‌آل‌تر از این است که یک «استراتژی» بدون هیچ‌گونه ناهمواری منجر به عملکرد گردد. پس از کار با صدها سازمان دریافته‌ام چقدر کمیاب‌اند سازمان‌هایی با سیستم‌های دقیق که به مقصد رسیده‌اند. شما و هر مدیری باید از خود بپرسید آیا من هم‌چنین، سیستمی دارم و اگر نداشتید مسؤولیت ساخت آن‌را بر عهده بگیرید. تنها راهی که از طریق آن یک سازمان می‌تواند در کوتاه‌مدت به اهدافش برسد این است که استراتژیست‌های آن بتوانند مانند افراد عمل‌گرا فکر کنند.

░▒▓ کار بی‌پایان
▬ دستیابی به حرکت استراتژیک و حفظ آن چالشی است که یک سازمان و رهبران آن در تمام روزهای حضورشان با آن مواجه هستند. گاهی روبه‌رو شدن با این موقعیت‌های غیر قابل اجتناب باعث تجلی بصیرتی در فرد می‌شود که راه‌های جدید در طراحی اهداف و شناخت پتانسیل‌های شرکت را بر او می‌گشاید. گاهی به اجرا درآوردن طرح‌های جدید به منظور تجدید ساختار در یک کسب‌وکار می‌تواند بسیار پیچیده باشد به‌ویژه در مواردی که شرکت شامل مجموعه‌ای از کسب‌وکارهای پیچیده است، با این حال، بیشتر افراد که در این راستا اقدام کرده‌اند معتقدند که این تجربه‌ها از فرصت‌های فوق‌العاده در زندگی آن‌ها بوده است و گاهی از آن به عنوان تولد یا پیدایش دوباره کسب‌وکار یاد می‌کنند.
برداشت آزاد از دنیای اقتصاد
هو العلیم

نوشتن نظر
Your Contact Details:
نظر:
<strong> <em> <span style="text-decoration:underline;"> <a target=' /> [quote] [code] <img />   
Security
کد آنتی اسپم نمایش داده شده در عکس را وارد کنید.